如家酒店：跨越传统酒店业 缝隙里找到大市场

　　文/王小瑛

　　看点：“没有时尚的设计，怎么能要价这么高呢？”Polo在初创时期曾经遭到时装专家的一致质疑。然而颇具讽刺意味的是，这些设计师忽视了一个问题：高档消费者中有多少人有好的身材去穿那些设计新奇的服装。在高级时装与低档传统服装之间，Polo建立了自己的品牌。事实上，很多企业正是以Polo的慧眼找寻到了自己的市场空间。

　　采取连锁运营，布局在经济发达城市，选址在交通便利、生活设施齐全的地段，不像星级酒店那样附设大量休闲娱乐场所和服务设施，而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络；硬件环境也不追求奢华和排场，但是安全、卫生、住得舒适。最突出的是，平均房价在200元以内。这样的酒店有没有吸引力？

　　事实上，在2002年如家成立之初，国内酒店业已经处于饱和状态，房间平均出租率只有50%多。2004年，启动资金只有1000万元的如家酒店连锁公司，营业额已达1.3亿元，利润1600万元。其酒店数量也从2002年的5家迅速发展到如今的55家，平均出租率一直保持在90%以上。据如家的CEO孙坚介绍，到2005年底，如家开业的店面将达到70多家，覆盖全国25个城市。

　　其实在西方国家，经济型酒店已经成为旅游住宿业的主流趋势。美国酒店业协会的统计表明，美国经济型酒店约有6万家，客房平均出租率70%。一项对海外旅游发达城市的调查显示，美国经济型酒店与豪华星级酒店的比例一般为7∶3。经济型连锁酒店的收入占美国酒店业收入的64%，每年创利数千亿美元。

　　如家借鉴国外经验，打破产业常规，通过跨越传统酒店业的两个产业集团——星级酒店和普通旅社，重新定义产业内部的架构。

　　有所为

　　孙坚认为，如家和传统星级酒店的最大区别就在于，传统酒店讲究提供更多的服务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和

卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。

　　有所不为

　　如家的有所不为就是超出“住宿”需求以外的不做。剔除传统星级酒店过多的豪华装饰，享受性服务以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。

　　有所多为

　　为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。桌子上常常为客户摆放几本书、一盏家用台灯，提供免费上网等，在细节上尽可能营造出家的温馨。

　　有所少为

　　在保证服务质量的前提下，在非关键的方面如家也尽可能少为。如家与一般酒店相比少两个管理层级，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得干。房间里使用分体式空调，冬天只用暖气。只建占地50～100平方米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。

　　在80/20原则下不断创新

　　在竞争越来越激烈的情况下，为了留住现有顾客，企业往往容易出现过分追求产品和服务个性化的倾向。出身

零售业的孙坚却信奉80/20原则。在加盟如家之前，孙坚先后在沃尔玛、易初莲花、百安居等知名零售企业任职，他深知零售业盈利的80%来自20%商品。在他看来，如家这样的连锁酒店也要遵循80/20原则。如家每个月都会进行一次宾客调查，但对调查所获的意见却并非全盘接受，个个重视。“全国各地消费者的差异肯定是存在的，但需求的80%是相同的。不应该因为20%的要求而忘了那80%的要求。”