为民营企业号一把脉 治理结构的完善势在必行

　　文/刘世亮

　　民企的发展第一阶段往往是由家族开始，再到有限责任公司、股份公司。产权虽然明晰，但往往是一股独大，或者家族几位成员做股东，即使上市，虽然股权比例有所稀释，但也相对比较高，再加上其关联股东的股份，比例依然集中在其家族之中。社会公众的股份也只能是相形见绌。这就带来了治理结构不完善的问题，这种的问题，民企也是不言而喻的， 但是他们很容易认为，如果股权分散，必然导致内耗，加大了企业管理成本和降低了运营的效率，相反就可以比较集中，效率比较高，决策反应也较快。

　　其实治理结构不完善，会使企业决策提高层出现较大的局限性。经常短路。没有一个比较科学的决策系统，只凭个人喜欢，那是不可能基业长青的，就没有一个有效的、理性的能够把企业更科学的带向未来发展的强有力的领导机构。相反，中外合资合作企业在治理结构上是有一定研究和讲究，按照股东会、董事会、监事会组成，互相支持、互相制约，共同组成管理团队。

　　民企的发展往往也注意吸收人才和外来资金，但没有很好治理结构，哪怕向银行融资，银行也认为风险较大，因为银行分析：这种企业发展生死存亡就压在一两个人身上，人亡即亡，人兴即兴，更何况天灾人祸等不可预测的风险存在。因此没有很好的企业治理结构想打造百年老店的说服力实在很有限，企业制度的科学性才是可靠的信用基石。

　　综上所述，民企要发展，特别是加入WTO后，就必须建立现代化企业制度，这是一个必定的选择，也是一个挑战。首先治理结构的建立原则要解决两个问题，其一，是公司各团体利益之间的平衡，从员工的激励到部门经理、高层领导的制约。其二，是如何保证股东权益最大化，在所有权与经营权相分离的背景下，由于股东把经营权交给了经营者，所以必须考虑如何保证股东回报。治理结构就是从制度上保证所有者利益。治理结构的建立我们也不能全盘西化，或一本经书读到老，而是根据各个发展时期的不同而作出考虑，但是基本的是：首先形成管理权限的相互制约与支持，通过股东会、董事会、监事会三权分离。明确各自的权利、义务、责任，完善各利益之间的相互制约机制；其次是发挥“空降兵”的作用。同时也聘请专家加入董事局，企业的重大决策应该在董事局手上，充分发挥及考虑到董事局成员的专业知识结构及管理知识等互补性。这样团队才有可能是科学的决策。否则家族企业是很难一帆风顺。

　　靠低价劳力竞争

　　企业的竞争无非依靠产品价格、产品功能、品牌。中国民企多数是依靠廉价劳力发展起来，很多民企赢利是由于支付低廉的价格给可利用的高素质资源，人力资源如此，其他亦然。还有许多民企创业初期依靠创业者的自身吃苦耐劳、任劳任怨，这当然是一件比较好的事情，但光靠这种方式能维持到何时呢？同时企业的增长及管理模式都是较粗放的，没有真正花费心思，投入成本去考虑企业的长久

竞争力问题，往往如此，就这样企业品牌创造从何谈起？但随着WTO时代到来，外国洋军的进入，以上所有条件都只能是名存实亡。同样民企的优势日益削弱，倘若中国的民企想要有竞争力，就必须发展品牌战略，与此相适应的经济发展周期也已经到了中国品牌竞争的时代了。可以肯定，也有不少民企发展了许多优秀的品牌，象“美的”等已经是走向国际的著名品牌，但如何全面实现民企品牌竞争力建设，还有一段很长的路要走。

　　资金运作难度重重

　　许多民企都是靠少量资本发展起来，但往往企业又高速增长。在其资金来源渠道狭窄的同时，想发展就对财务运作提出很高的要求，财务链条偏紧是普通现象，民企往往就此出现了硬伤，但也无法从自身条件去解决这一问题。想向银行借贷，由于民企发展初期没有太多的物业可作抵押，更没有谁愿意作担保，而银行方面，没有以上条件，想贷款那是此路不通，难于上青天的事。更不用谈什么

中小企业板块，风险投资等，只是作花瓶可以，毕竟能得到这种条件是少之又少。企业的流动比率和速动比率都低于可比企业水平，往往就难予抗拒经营风险，短期偿债能力偏低，可能也是有市场、有盈利，但无资金，只能是望市兴叹。虽然现在也出台了一系列支持中小企业发展的政策，应该说是利好，可真正能靠到边的有几家呢？所以民企要发展起来，除了充分考虑市场的同时，还要考虑到加上资金及管理才能构成一个完整的企业，所谓三军未动，粮草先行是也，这才是未雨绸缪，决胜千里的战略。

　　规模扩张互不相关

　　任何

世界500强企业都离不开战略考虑，何谓战略？那就是高瞻远瞩，通盘考虑运作。许多民企一旦有了一定积累就在利益的驱动下，追逐利润最大化，到处投资，当然也无可厚非的事，也是规律的发展，可是往往缺乏战略考虑，如何做好企业的潜能发展优势互补、相关性等问题，可能考虑欠佳，往往出现规模一扩张就短命。中国有句老话：不熟不做，因为不同领域有不同的规则，要有不同的方式去进入，但不少民企老板往往没有战略考虑的习惯，只是凭有限的、局部的、短期的、市场信息，哪里好就投资哪里。没有系统的考虑，但国外许多企业，就拿日本松下企业来说吧，它的产品是考虑到几年甚至十年以后的市场发展变化，这说明战略考虑的关键，所以作为中国民企必须注重市场调查分析，有战略的思想，也可以聘请专门的市场调查机构为您投资之前作好充分的市场分析，做不到打没有把握的战，采取市场向前一体化向后一体化的方式进行规模扩张，可能会更合理安全一些。

　　当然，对民企投资在客观上也存在不少不利的环境因素。首先有许多准入的条件限制，这就导致许多民企狭缝中施拳术难免投资失误，成功突围实属幸运。而一段时期中温州民企资本近3000亿元人民币无出路的现象，充分说明大市场环境的局限性，也因为这样的条件限制，就显得民企投资战略分析之更为重要和必要。

　　以上民企的特征是有发展的合理性、必要性的，但也不能忽视这些特征也在导致企业发展停滞不前，甚至短命。因此，民企要发展，是要过好三道门槛：其一是市场，生存之门；其二是管理，长命之道；其三是文化，灵魂之脉。