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有关分析人员很早以前就曾提出，行业的发展要进行资源整合，整合掉自身的不足，整合出更低的成本，整合别人的核心竞争力。事实上整合不是兼并收购，不一定要完全“吃掉”对方，多方合作，在一个更高层面上进行互相渗透，把各自的特色和能力融为一体来发挥效力，才是整合的真正目标。
实际上，像海元这样的“联合”也并非新鲜事，据记者了解，在“海元”之前，广
东省就出现过像“大三联”、“浙联”等，他们也都是一些货运企业自发走到一起，但后来都是因为市场区划、业务协调、利益分配以及资产处置等方面存在难以调和的矛盾而中途夭折。去年，温州新华物流花了很大的精力试图搞一个全国性的物流企业大联盟，虽然做了不少工作，至今仍没有成果向社会交代，估计不会乐观。
业内一位专家分析认为，这主要是因为每个物流企业都有其经营管理的边界，而物流业务具有广域性、多变性和复杂性。所以物流企业联盟在国际上虽然被广泛尝试，可惜至今还没有让人叫绝的案例。在国内，社会信用体系的不完善和企业信息的不透明，以及物流行业的不规范和市场的激烈变化，都是物流企业间联盟的重大障碍。海元物流虽然由18家专线运输公司组成的联盟体，但由于目前每个专线运输公司都还在独立经营，因此业内人士担心在联盟体成员之间发展不平衡的时候，或出现重大业务意外的时候，业界担心这种联盟可能会发生变故。
物流专家王佐认为，海元集团的“联邦制”能否顺利的度过磨合期并稳定发展，能否在管理和协调上满足各成员企业不同的发展要求，能否在维系18个成员企业共同发展的同时培育出海元集团的共同品牌，取决于它如何在集团内部建立一种集中和分散相结合的协调机制；如何处理和协调各成员企业之间的权责划分、业务均衡、利益分配等关系。
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