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迈克尔-詹森(Michael C. Jensen)
公司的预算编制是一场闹剧，大家对此都心照不宣。它耗用高管大量的时间，它怂恿经理们撒谎和欺骗——也就是压低目标和夸大实绩，它惩罚那些讲真话的人。它把商业决策变成处心积虑的博弈。它使同事反目，令他们互不信任、相互使坏。它扭曲公司的激励机制，诱使人们背离公司利益最大化的原则。
更严重的是，当经理操纵预算目标的做法成为家常便饭，就会伤及整个公司的诚信。经理们很快就会把这种不诚实的行为扩散到公司的整个管理体系，甚至与外部第三方的关系当中去。如果在整个行业，甚至整个社会都形成这种风气，宏观经济统计数据，乃至公共政策都可能因此受到扭曲。
事实上，预算编制本身并不是诱发危害行为的根由，而公司采用预算目标来确定奖酬的做法才是罪魁祸首。当经理们得知自己达到某个绩效目标可以取得奖金后，就必然出现两种情形：首先，他们会试图将绩效目标设为易于实现的低指标。其次，一旦绩效目标确定下来，他们就会想方设法地确保该目标的实现，哪 怕为此损害公司利益也在所不惜。
根据作者的观察以及前人的研究，作者认为，在大多数情况下(即使不是所有情况下)，奖金与预算目标挂钩的激励机制，其危害要远远大于获得的收益。只有取消这一做法，完全根据管理人员的实际业绩，而不是能否达成绩效目标给予奖励，我们才能消除他们弄虚作假的动机。此外，非物质性奖励也不能与预算目标挂钩。最后，设定挑战性目标这种做法本身也可能产生不良后果，所以要千万小心。
因此，作者认为公司必须改变目前广泛采用的奖金与预算目标挂钩的薪酬体系，转而采用一种线性奖金方案。采用线性薪酬体系并非易事。为了帮助企业顺利实现激励机制的转变，作者总结了三条指导原则：
把握好细节 薪酬方案的细节包括3个关键因素：采用何种绩效衡量指标、如何设定奖金的数额与增加幅度，以及如何确定薪酬水平的下限和上限。
作者认为，如果要用多个绩效考核参数，就应该精心确立一个用于衡量总体绩效水平的指标，例如经济增加值。这样，遇到指标相互冲突的情况就有一个最终判断依据。其次，不要使用相对比率作衡量指标，因为它们必然会导致经理设法把分子做大或把分母做小的博弈行为。对于奖金的数额与增加幅度，公司应该基于更长期的增长和赢利预测来确定未来数年的奖金方案。同时，公司必须平衡好激励奖金与留存资金的比例，既要达到激励员工效果，又要保证再投资或者股东派现所需的资金。对于薪酬上限和下限，作者认为最理想的情况是不设限，让奖酬完全与实际绩效挂钩。即使考虑到现实情况不得不设，也要尽量降低诱发博弈行为的可能性。
别走回头路 经理们可能一再极力要求公司采纳折中方案，采用一种曲线型方案再度将薪酬与预算目标挂钩。企业要能顶住这种压力，坚持推行线性方案，因为曲线方案又会引发强烈的博弈动机。
由最高领导牵头 设计新的奖酬体系是一场深刻的公司变革，所以必须得到强有力的领导，因为只有CEO才拥有足够的信任度，为变革提出合理的商业依据，并取得大家的支持。此外，每个一线管理人员都必须理解新体系及其理论依据，并准备好向下属解释这一体系，消除他们的反对意见和投机心理。
作者最后警告说，组织变革不可能在一夜之间实现，谎言和欺骗经过了多年时间才逐渐被编织入我们的组织生活，要完成清理自然也非朝夕之功。
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