把握转型是领导者必须直面的生死抉择

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　　《IT时代周刊》的读者群是企业的CEO、CIO、CFO以及关注新经济的有识之士。

　　对企业及其所有者而言，最大的持续破坏不是由低劣的管理方式带来的，而是因为没有能够———有时是故意的———面对现实，实现转型

　　在结构转型时期，最普遍的不现实行为就是———陷入困境的时候，一味固执地做无谓挣扎：人们往往采取自认为是最佳的行动；他们常常能取得“英勇无畏”的结果———唉，可是这种结果几乎无一例外都徒劳无益，因为他们没有面对新的现实、实现转型。

　　面对现实是商业活动的真谛

　　比如，许多面临全球市场竞争的经理们仍然在进行着昨天的战争———那是日本人用他们高效的制造工艺发动的战争；如今，就连日本人也无法取胜。把你的生产率提高一倍固然是个了不起的成就，但这并不是转型，因为当你的竞争对手们拥有全球的

供应链且成本仅仅是你所在国家里能够实现的最低成本的九牛一毛时，这种成就并不能救你的命。

　　约翰是某个企业的部门领导人。他在过去的5年多时间里出色地领导了这个分部。

　　最近，客户一直对他说，他们承认约翰的产品是市场上首屈一指的，但他们面临着降低成本的巨大压力，而且希望所有供应商都能这么做。

　　约翰的团队决定采取若干措施来降低成本：关闭4家美国工厂中的1家，将3家欧洲的工厂整合成两家，竭尽一切可能紧缩其他费用开支，并加大研发投入，以进一步拉开他们的产品与竞争对手之间的距离。按照以往的经验，以及所有与会者的认识，这个计划看来十分现实。

　　这时，公司新来的CFO开口了。他刚加入公司不久，看待事物的角度却更客观全面。“以我看来，你们好像在朝着错误的方向前进，”他说，“我所知道的一个事实是，这些客户中，有两家已经开始向中国转移。其他客户无疑也会很快这么做。他们难道不希望我们以同样大的幅度降低成本吗？关闭和整合工厂，只能减少几个百分点的成本，好像动作还不够大。请考虑一下，将整个业务转移到中国或者将我们的技术以许可证的形式转让给中国的某个供应商，这样做有哪些利弊。”

　　约翰知道，近来有很多企业正在把业务转向中国外包。尽管如此，这个想法还是让他大吃一惊。他对那位CFO说：“这不是我们需要做的事情。假设我们要把生产放到中国，那我们将不得不一个个关闭本地的工厂。工会组织会暴跳如雷，整个分部的士气都会受到伤害。”

　　CFO说：“我们确实存在技术的领先。但假如客户能够从另外一个供应商那里节省很多资金，我们的优势将一文不值。另外，客户都期望我们能坐落在接近他们的业务活动范围的地方。如果你们不进行这种转移，早晚他们都会找到一个愿意转移的人。”

　　在会议室的一片沉寂中，约翰回想起一个客户在几个星期前谈到成本问题时，以漫不经心的口吻说，他放弃了一个长期的部件供应商，而转向了一个中国的供应商，由此大幅度降低了成本。那会不会是对约翰的一种暗示呢？

　　“好吧，”他说，“我痛恨这个想法，不过你已经说服了我，我们早晚都得走这一步。不过目前的计划能够为我们争取足够的时间，让我们进行得井然有序一些，对么?”

　　“如今，时间的概念比从前要快得多，因为全球经济已经进入了实时化。这不是周期性的变化，而是结构性的变化———将会使企业未来赚钱的方式发生彻底改变。”CFO回答道，“其实，你不能简单地在一夜之间就卷起铺盖搬到中国去。你必须进行纵向整合，不仅要建一个厂子，还要适应新的环境，选择供应商，挑选、培训合适的人员。这就要求对中国有深入的了解，而在我们的整个公司里，这样的人才一个都没有。如果我们的确下定了决心要去中国，那么在真正开展业务之前，就有一大堆工作要做。”

　　不到一个星期，约翰的班子向CEO传递了一个新的信息：他们将取消原来的战略计划，并且会在6个星期内提交一份详细的中国投资计划书——包括要聘用的专家姓名，建设一个新工厂的计划和预算，以及对美国分部进行必要的结构调整的计划。

　　约翰带着复杂的心情提交了报告。一方面，他担心做出这一决定将给自己留下永远的痛楚，但另一方面，他也认识到，自己很幸运。一个带着不同视野、带着新鲜观点的人向他们展现了真正的现实，那是一个会毁灭他的企业和他的事业的现实———如果他不勇敢地面对这些现实，实现转型，那么他和他的班子将费尽九牛二虎之力，仍然会以失败告终，这期间损失的时间有可能产生致命的后果。

　　从理论上说，面对现实是商业活动的真谛。商人最喜欢把自己想象成现实主义者。

　　但是，对现实主义的这种绝对信念常常经不起检验。最好的战略，最细致的研究，最清晰的经营计划———所有这一切都遭遇过失败，就是因为关键人物由于某种原因忽略了周围的现实：对企业及其所有者而言，最大的持续破坏不是由低劣的管理方式带来的，而是因为没有能够———有时是故意的———面对现实，实现转型。

　　非常不现实的领导人的6个习惯

　　根据以往的经验和观察，我们总结了6种最常见的行为，这些是导致人们不能面对现实的主要原因：

　　1.片面的信息过滤

　　大量的信息在商务领域中频繁交流，但令人吃惊的是，人们经常忽略那些能够产生实质性区别的关键事实。这也许是因为，许多人仅仅从观点相同的其他人那里获得信息。当你站在公司的角度看待世界时———而不是站在世界的角度看待公司，这种现象最为普遍。另一种可能是，有人出于自身的偏好和追求的目标而扭曲了信息。无论是哪种情况，领导人都没有从消息的源头、从深深参与到行动之中的人们那里、或者从非传统渠道那里获得信息。相反，信息经过了多个管理层级的过滤。

　　2.偏听偏信

　　再好的信息，在听而不闻的决策者那里也没有用。领导人偏听偏信有多种原因：有的是由于先入为主的经验，他们老是看后视镜，沉浸在成功带来的自负中；有时候，面对自己不熟悉的新情况，他们装聋作哑。

　　3.痴心妄想

　　这是大量偏听偏信的根源。购并举措能够奏效，因为我们需要它奏效；销售额会上涨，因为我们承诺要提高销售额。对任何与之相反的信息都充耳不闻。

　　满脑子都是过去的经验，发表着抑扬顿挫的声明，希冀重现昔日的好时光。你是否就经常听到过这样的抒情论调———“市场会回头的———从来如此。”

　　“这一招从来都很灵，我们只要加倍努力，就一定能奏效。”

　　登峰造极的痴心妄想经常是这样的：“我以自己的荣誉担保，5年之内，我们将成为最大的赢家。”

　　4.恐惧心理

　　也许是担心在会上说错话的尴尬，也许是因为一种恐惧型文化氛围的需要——在这种文化中，老板往往惩罚那些与自己志趣不投的人。无论属于哪一种情形，恐惧都压制了商务界中所需要的现实主义精神。

　　你见过《纽约客》里的卡通画面吗：高级经理绷着脸坐在办公桌后面，唯唯诺诺的小经理站在桌前。“听着，”高级经理说，“在这个问题上，我希望你勇敢地讲真话，哪怕它可能会断送你自己的前途。”这不是开玩笑：我们的确都听说过，有些老板就是因为他人持不同意见而将下属解雇。更为常见，且更加险恶的是———在等级森严的、以“态度”为考评标准的公司里，人们如果让自己的上级感到不舒服，就会面临降级的危险。

　　5.过分倾情

　　在全身心投入事业的时候，人们往往有可能创造辉煌。不利的一面是，他们在某个项目中的感情投资可能会使自己忽略项目的劣势。一个商业机构常常不能接受新的现实，就是因为它违背了自己原来的所有信念和文化。在这方面，最令人痛心疾首的牺牲品经常是那些在发明创造方面有过辉煌历史的公司。斗转星移，河东河西，可是谁也没有勇气指出，辉煌的历史已经成为历史。

　　6.市场奢望

　　为股东创造价值至关重要，而企业界也终于在20世纪90年代明白了这一点。不利的一面是：许多企业领导人受囿于不现实的业绩期望———追求稳定的、可预计的季度业绩增长。他们的反应是做出不现实的承诺，而要想兑现这种承诺，他们常常将企业挤压得完全没有了模样。

　　躲避现实是人的一种基本的、普遍存在的倾向；但是企业必须面对现实，适时转型。任何企业的领导人，都拥有自己利用创建一个能够面对现实的组织的权力和义务。

　　采取转型战略需要有开放而刨根问底的头脑，需要有强烈的好奇心，需要有游刃于复杂形势中的智慧，需要有说服他人的能力，还有———所有这一切的基础———内心坚忍不拔的勇气。缺乏这些素质的人是不能成为领导人的。

　　(本文选编自拉里·博西迪、拉姆·查兰联合著写的《转型》，获中信出版社独家授权，限于篇幅有删节)