华彩咨询：新世纪新课题 母子公司的管理控制

　　企业集团的发展水平是衡量一个国家和地区经济实力和发展水平的重要标志。我们可以看到经济越发达的国家拥有大型集团或者是跨国集团的数量越多。因此，如何对数量众多、行业跨度广泛的子公司、孙公司进行管控是这些巨型公司时时思考亟待解决的严峻课题。

　　从下面的组织结构图中就可以窥探使得让零部件繁杂的集团机器和谐运转是件异常复杂的事情。

全球娱乐业巨头

迪斯尼公司组织结构图

　　由于跨国公司的长期科学经营管理历史，母子公司的管控课题研究在国外已经有相当长的历史了，并在不同阶段表现出不同的历史形态。

　　以世界500强的长达百年的母子公司管理控制发展为例：

　　1910～1920年间强调规模效益

　　1920～1930年间强调科学管理；

　　1930～1940年间是所谓的人际关系管理

　　1940～1950年间强调组织功能结构；

　　1950～1960年间强调战略规划；

　　1960～1970年间强调预测与战略之间的互动；

　　1970～1980年间强调在市场战略和组织设计层面落实战略。

　　上世纪90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等多角度实现战略。

　　而进入本世纪，母子公司管控重点在战略性控制与联动功能强化。

　　而伴随着中国经济的急速发展，中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给企业的管理提出了很大的挑战。中国企业要想在世界领域内产生影响，比肩500强，不断扩大企业规模并且使之协调发展，首先必须理顺母子公司关系，扫清母子公司管控困境这个障碍。

　　母子管控运用合适与否是企业能否更好的梳理内部关系、分配部门权利进而扩张的关键。根治母子公司管控问题，首先必须深入了解什么是公司管控，它到底包含哪些问题。

　　集团公司母公司难以对子公司的运营实现(包括经营计划、资金管理、高级人事管理等)有效监控？

　　母子公司的权利边界如何划分？

　　确定边界关键因素有哪些？

　　什么样的组织架构能适应管控的要求？

　　母子管控结构可以通过怎样的方式协调行动？

　　为什么许多子公司预算执行情况总与年初的预算相去甚远？

　　用什么方法才能驱动子公司积极地完成母公司预算目标？

　　子公司如果根据母公司的总体目标制定年度经营计划？

　　如何对子公司经理层签定绩效合约？

　　如何对子公司经理层实现有效的激励与约束？

　　以上的问题都是母子公司管控要解决的课题。

　　母子公司管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。管控模式是一个层级概念，指的是上一层对下一层的控制，在同一个企业中，可以出现多层的混合管理模式。

　　母子公司管控模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管控方式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。

　　按照集、分权的程度，集团公司总部对下属企业的管理模式可以分为三大类财务控制、战略控制和操作控制。集团总部对下属企业的控制，最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。

三大管理模式在四大计划控制的集分权程度

　　无论是何种形式的集团公司都要应用到上述管理模式和计划，但如何实施、怎样组合使得集团公司上下战略协同是新世纪企业家要考虑的重要课题。