商界杂志：破解成长型企业入门破茧之道

　　文/李彬

　　创业者素描

　　“我把头皮剃得发亮/昂首走过广场/是为了寻找太阳；我把皮鞋擦得发亮/昂首走过舞场/是为了吸引姑娘……”

　　1986年，农民的儿子、广东客家人姚良松从北京航空航天大学毕业，分配到江西景德镇昌河飞机制造厂，闲来无事潜心写诗，决心顺势成就自己浪漫主义的诗歌人生。

　　可惜领导对他的“浪漫”极其光火，“政治前途”堪忧；而“把皮鞋擦得发亮吸引姑娘”，也需要不凡的经济实力才行。很快他就对国有单位心灰意冷，决定下海。

　　1987年，姚良松借资500元，业余在景德镇开了一家袖珍餐馆，不到半年倒闭。1988年他渴望咸鱼翻身，借来更大的一笔钱2000元，承包了一家大饭店的餐饮部，做“高档吃喝的生意”。几个月后国务院下发通知，严禁各地大吃大喝，餐饮部苦苦撑持直至欠巨资8000元，姚良松崩溃——那是他感到几乎一辈子也还不清的债务。

　　1989年1月1日凌晨，24岁的姚良松登上火车逃出当地，开始流浪——成都、晋江、厦门、上海、西安……身无分文辗转数千里投亲靠友，遍尝世态炎凉人情冷暖。身后是昔日同事债主的怒骂——“不耻于人类的狗屎堆……终于走上了犯罪道路”；兜里是一个薄薄的“励志本”——“今之首任，乃用心总结失败，提高自己。”“学习法律与经济知识，打好基础……”“前路茫茫，恐怕需要5年才能还清欠债！”半年寄人篱下的时光，他成了“24岁的身体，42岁的意志”。

　　1989年夏天，姚良松在西安一位“江湖大哥”与人合作的民办研究所找到了工作。这个背负十字架的流浪儿玩了命地投入其中，3个月从销售业务员变成部门经理。又3个月，研究所合伙人内讧，大股东要求他与大哥划清界限，并取大哥的股份而代之。姚断然拒绝，随后被扫地出门。

　　此时的他不仅具备了苦难赋予的心理素质，而且还拥有了实践赋予的操作经验。1990年初，姚良松南下广东，出任浙江平阳无线电厂广州办事处主任，经销该厂生产的电子治疗仪。

　　那是全广州最寒酸的办事处——没有员工，没有电话，没有交通工具……姚良松骑着一辆二手自行车，劳心劳力腰酸背疼地满世界推销，乐此不疲苦熬了一个盛夏，终于将利润做到了每月数千元。

　　1990年10月，办事处搬进了正式

写字楼，装电话，印名片，聘员工，并顺势在《广州日报》上做了一条几百元的文字广告，订购电话蜂拥而来。广告天天打，电话绵绵至……一夜之间，办事处利润做到了每天1000元。年底，姚良松悉数还清了债务。

　　1991年，姚良松投资办厂生产“绿海风湿关节炎治疗仪”。原办事处主任此刻在全国大中城市广招办事处主任，“绿海治疗仪”遍地开花，一年下来营业额近千万元。

　　上天奖励了他的勤勉与操守，姚良松开始被人尊称为姚老板。

　　14年后，在描写欧派的一本书里，一位学者这样写道：“和大多数土生土长的创业者一样，姚良松吃过常人难以忍受的苦，做过常人难以做到的事，那些早期濒于崩溃边缘的生活经历，不仅构成了他日后应对人生的智慧，而且构成了这个企业难以想像的生命力：欧派的成功，几乎经历了中国民营企业成长的所有步骤，其中有非常多的关键时刻，如何选择，能否坚持，有时候你很难从企业本身的状态和实力去判断，而往往只能从企业家的性格和人格上去判断。”

　　入门——处女地的幸福与痛苦

　　1993年的那个春天，整个广东似乎仍在伟人“南巡讲话”的余音中沸腾。

　　但姚良松有了危机感。像所有刚刚发财的幸运儿一样，井喷式的收获之后，企业增长如何在十倍速变化的环境中延续，成了一个大问题。“绿海治疗仪”年年赚钱，姚良松却从辉煌热闹处看到了灯火阑珊时：这个行业门槛很低而且容量有限，这样的规模已差不多到顶了。

　　可是他的人生激情却远远没有到顶，新行业新项目像那个春天的百花一样扑面而来，令人时时刻刻忍不住动心：健身器材、客家娘酒、房地产……

　　不久广州市最大的楼盘丽江花园开盘，姚良松陪着家人去看房兼考察。楼盘样板间是香港人做的，厨房里有一套中国人只在电影里看到过的欧式厨柜。姚良松的妹妹冲上去尖叫：太漂亮了，要是我也买得起就好了！

　　这一声尖叫，喊出了10年后的中国厨柜大王。

　　在丽江花园的样板房里，姚良松的投资思路被轰轰地打开了。他回忆起小时候城里亲戚家的沙发，那时候谁家有沙发真是一件了不得的大事；而今天，沙发已经成为城乡居民家家户户的必需品。他联想到中国人的厨房，这里很小但又很重要，因为中餐比西餐复杂千百倍；但正因为小，所以更需要科学设计，充分利用。他看到络绎不绝前来看房的广州人，富起来的人们对来自境外的家居之美兴奋不已，只是感叹着“这套厨柜会不会很贵”……

　　是的，很贵——当时一套进口厨柜市场价二、三万元，相当于一个广州白领两年的收入。但姚良松凭直觉，如果自己来生产，市场价不会超过8000元。

　　这是怎样的市场前景！姚良松激动不已，当场决心进军这个行业，抢占处女地。

　　他拿出10多万元买了一些简单的设备材料，请来工人模仿香港人的厨柜做了3套样柜，放进自己位于广州康乐大厦的办公室；然后又花了1000多块钱，去《羊城晚报》、《南方日报》打了几个烟盒大的广告：广州现代厨柜展，某日某地开幕。

　　那几天的姚良松在自己的办公室腾云驾雾一般接待着来客，场面火爆，5天展销接了60多套订单——这意味着，如果展销一直搞下去，仅仅一个城市，一年就差不多要接4000万的订单！而且这是一个无对手无竞争的领域，利润堪称丰厚。

　　还有什么可犹豫的呢？姚良松拿出自己一半的家当150万元，注册“欧派”品牌，堂堂正正地开始购买设备，租赁厂房，投入生产；同时还在城市黄金地段租了一个300平米的商场，电饭锅、热水器和厨柜等一起摆了出来，搞一个“永不落幕的厨柜展”。

　　不料昨日门庭若市，今日门可罗雀。广州市消费前卫的市民几乎在5天的展销中被一网打尽了，而他们身边的大多数人却安于使用装修公司做的简单木柜，对整体厨柜只停留在审美阶段。广告效果一天不如一天，“永不落幕的厨柜展”变成了“永不下蛋但要吃米的老母鸡”，姚良松开始了又一场惨淡经营。

　　150万元的创业投资很快被超支；又投入50万元，三个月不见了；再投入最后的50万元，眼看又要见底了……“辛辛苦苦30年，一夜回到解放前”，姚良松心急如焚，但外表平静，天天施施然坐在店堂里看报。

　　一份报纸的通栏标题突然刺激了他的神经：《改变命运从改变观念开始》——是的，观念！姚良松福至心灵：任何一个无中生有的行业，怎么离得开观念的启蒙呢！而观念的启蒙又怎么能只靠死板僵硬的广告呢？

　　他请来写手，开始在《羊城晚报》上发表专栏文章：今天倡导厨房革命——让现代家庭“厨房似厅堂，厨房胜厅堂”；明天展望时尚趋势——现代厨柜很快会像过去的沙发一样，“昔日王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”；后天调动人们的情感——将母亲和妻子从脏乱差的厨房解放出来，已经到了刻不容缓的地步了……然后请家居专家上电视台做知识讲座：怎么选厨柜，怎么订购厨柜……所有一切都不用提欧派的名字，因为当时只要有人动心了，市场上的欧派厨柜就是他们惟一的选择。

　　1994年底，在姚良松的创业大戏就快要黯然谢幕的前夜，广州的厨柜市场悄然升温了。

　　1995年全年，欧派厨柜挤占了广州装修公司20%的厨房份额，销售收入超过2000万元。姚良松彻底度过了资金断流的危险期。

　　姚良松点评

　　“树上有10只鸟，1枪打掉1只，还剩几只？”假如在早年，我会毫不犹豫地回答：1只也没有了。但经历了几次创业的“入门考试”之后，我会变得小心谨慎起来，会问：“鸟中有没有聋子？有没有刚出生的？那支枪是有声的还是无声的？”人生的经历告诉我，任何事物的真实状态，都不是你在门外看得见的那道风景。

　　所以要想进入一个新的行业，尤其是要开创一个新的行业，我认为在此之前至少得考虑三方面的因素。

　　首先是对该行业市场潜力和成长空间的预计。因为中国市场经济相对落后，因此大多数行业都有它的参考体系，那就是国外市场的发展轨迹；对参考体系的共性研究，再加上对本土市场特殊性的研究，结合起来，才能构成你对这个行业的潜力判断。当然也有无参考体系的行业，比如洗脚业，国外没有，就完全要靠你对本土消费者的理解来判断。

　　其次要掂量自己的能力。商业的本质正如韦尔奇所说，是“世界上最脚踏实地的行为”，它一方面需要脚踏实地的经营能力，不能小公司尚未打理好就想着投资大项目；另一方面需要脚踏实地的投资能力，不能拿喝稀饭的钱去搞投资，所谓“心中无底动作变形”，失败是必然的。

　　最后就是要评估自己的爱好与特质，适不适合这个行业。比如我天生不太善于搞公关，就不能去做供给厂家的产品，或通过运作权力资源求得发展。我擅长的是终端产品的投资，即你的产品是卖给直接消费者的，只需要打造品牌、完善品质、做好服务就可以了。而如果你是进入一个无中生有的行业，客观上决定了你的产品要去替代某类产品，或者要去创造某种需求，那么你还得评估，你和你的团队是不是具备了引领潮流、启蒙观念的能力。

　　当所有这一切都有了肯定的答案后，那么恭喜你，你的创业征程将变得有如顺力荡秋千，而不是上坡推滚石了。

　　守门(一)——白虎堂的气势

　　“不入白虎堂，不知道那种气势！”这是姚良松的口头禅。在他心中，厨柜业正是欧派人的“白虎堂”，一脚踏入才知道，原来这里有那么多的明枪暗箭、机关堡垒。

　　在国外，整体厨柜一般都是标准化生产，因为老外的厨房相对宽敞而标准，少数个性化非标生产的厨柜则价格贵得离谱。而在中国，由于厨房的大小、形状、功能千奇百怪，姚良松一开始要从装修公司手里抢生意，就必须要满足每一个客户的个体要求，于是低成本个性化订单生产就成为行业模式。

　　这是一个主流行业从未一见的制造模式：个性化订单生产，同时又是大规模生产。装修公司是一星期做一套柜子，而欧派是一个厂数千工人齐头并进每天做几百套柜子——乱糟糟的现场“油漆共木屑齐飞”，规模化优势不显，规模化劣势却暴露无遗。

　　同时整体厨柜不仅是一个工厂的制造产品，更是一个现场的服务产品——品种极其繁多，程序极其复杂，设计、下单、审核、生产、安装、售后……一个环节出错，整套厨柜都得重来。所以无数接踵而至的厨柜业老板“起得比鸡早，睡得比猫晚”，看着能获高利润，最终一算却不赚钱。

　　姚良松也不例外，两年之中好几次几乎难以为继。最后还是飞机制造的出身给了他灵感：何不像造飞机一样造厨柜呢？飞机不正是订单化小批量生产吗？而它的制造秘诀岂不正好代表着厨柜业的未来——专业分工，全国协作，流程化管理？

　　1996年，姚良开始松投资更大的厂房，将车间从1个变成3个，最后又变成7个；同时在生产和服务的链条上细分了96道分工，并不断强化它们的协调性……不久他甚至请来一大帮过去造飞机的同学同事加盟欧派，强化全流程管理。

　　如此一来，欧派厨柜迅速脱离了小作坊的加工方式，初步克服了个性化和大规模生产的悖论，市场竞争力和赢利能力陡然飙升。这一年的欧派销售业绩捷报频传：装修公司溃不成军，不得不选择与厨柜厂合作；跟进的小诸侯们正在“白虎堂”里转圈，而欧派则在广东市场迅速发展到数十家商场，成为地方强势品牌，无人匹敌。

　　不料处女地变成朝阳产业，后来者接踵而起，甚至引来了一头“大鳄”。1997年，澳大利亚西施尔厨柜集团与广东省农垦集团合作，斥资近3亿元人民币在东莞投产厨柜。“大鳄”开张之日，连澳大利亚副总理也亲临剪彩。

　　而此时此刻整个欧派的总资产不过1000万元。姚良松带队到东莞考察，看到的是椭圆形的办公楼、巨大的落地玻璃、豪华的车间、先进的设备……心中升起的是朝不保夕的恐惧。

　　恐惧不到一个月，前方探子来报：姚总，对手比我们痛苦多了！

　　原来该公司尽管产能巨大，但销售网络并不好；再加上中国厨柜市场的竞争尚处于丛林战阶段，洋鬼子拖着重型武器杀过来，巨大的厂房、富余的人手，但却销售没有规模，设备没有产出；外方总经理年薪170万元，开奔驰600，住五星级宾馆，一切带来的都是高昂的成本压力。

　　果然不久之后，外资黯然撤退，企业从此奄奄一息。

　　姚良松来不及喘气，新的问题又找上门来。两年来，欧派向全国市场迈进，前后在30多个城市投资做了直营商场；两年后各地竞争对手出现，才发现这样的模式根本没有竞争力。经过调查发现问题的核心有三：一是“民营企业的国有现象”，每一个外地商场的经理都几乎等于一个小国营企业主，没有积极性，没有自主权，经营好不好跟他没有直接关系；二是管理风险不小，比如北京地区的经理竟然能轻松带着货款逃之夭夭；三是战略上投资很大而扩张很慢，一个城市投入几十万元，有的一年还要亏掉几十万元……

　　北京遇寒，上海遇寒，成都遇寒……最后全国三十几个城市，只有三五个城市赚钱。而与此同时，科宝厨柜走向全国，海尔厨柜走向全国，市场竞争白热化。“一段时间我几乎不敢去车间，因为一大批没有活干的工人的眼神实在令我不安。”姚良松后来告诉记者。

　　对付此类国有企业的毛病该怎么办？姚良松从国企改革中寻找良药，下决心改制。1999年，欧派宣布各地市场策略从自建商场转为代理制、加盟制；而原有的“小国营”要么承包出去，要么转制成“小民营”。

　　机制就是生产力。各地商场一转制则迅速焕发活力，终端渠道开始产生效益；欧派同时在全国性媒体大做招商广告，振臂一呼，应者云集——最快的时候，平均每天都有一家商场开张，3年中加盟商场达到500多家。

　　营销策略上，欧派采取放水养鱼、让利给终端的政策，成本上向自己开炮，加盟费却几乎免收。随着规模的扩大和时间的推移，采购成本进一步降低，流程成本进一步可控，姚良松顺势提出了“欧洲品质中国价”的口号，欧派厨柜开始以远远高于竞争对手的性价比，更快地流向老百姓的新房。

　　姚良松点评

　　还记得一条新闻：几年前，欧洲一个平静的小镇上突然跑来一只老虎；老虎很饿，见人就追。小镇居民都躲进了屋里，他们聪明地东打一下锣，西敲一下鼓，这里点一堆小火，那里撒一把铁钉……老虎东奔西跑，疲惫不堪，最后反被人们降服。

　　很显然，1997年的欧派就遇到了这样一只“老虎”。回过头来看，这只“老虎”的突然倒地，就算对我自己也有很大的启示意义。概括起来，就是无论何时何地，经营企业都得“实事求是，因地制宜”。

　　没有人会否认，企业经营的远大目标都是最好的品牌，最优的技术，最高的品质，最尖端的人才。但具体达成这些目标的过程却必须步步为营，有时要绕行，有时甚至要后退；要强调企业发展的阶段性，要随时保持清醒，追求一切环节的“成本最小而利润最大”。

　　应该说那个外方总经理和我的愿望都一样，就是如何有效地占领中国市场。但他一步就把最先进的参照体系搬了过来，指挥着正规军携重型武器直冲而来，事实证明很快就后继乏力了。比如他一台每分钟喷12米的油漆机，优势是又快又好；但毛病是什么呢？只要你换一种颜色的漆，就要花掉两三个小时，而且浪费巨大。使用这台机器一口气喷50米板子和一口气喷5000米板子，成本上就会天差地远。

　　所以愿景上志存高远，操作上却必须极端务实——在中国这已是人们耳熟能详的道理；但另一方面“高射炮打蚊子”的事情，在我们身边依然层出不穷地涌现出来。

　　补充一点的是：不久前欧派也买了一台油漆机，因为经过测算，我们的终端需求已经可以达到一口气喷5000米板子了；同时欧派正积极与广东农垦谈判，希望把西施尔留下的那个厂买下来——我告诉大家，老虎毕竟是老虎，一旦到了适宜生存的环境，它的能量又岂是土狼能够相比的呢？

　　守门(二)——人啊人

　　1996年国庆节，姚良松轻松愉悦，准备去香港走一走。

　　临走前一夜，一位手下跑来和他谈心，说兄弟们最近心情有点乱，希望姚总拿出实际行动来，给大家希望。姚良松不解：什么实际行动？回答是：大家都跟随姚总这么多年，理应获得一些特殊利益，形成特殊核心；大家拿了一个方案，希望公司能分一些干股出来，企业做大了，兄弟们也好帮你看着点……

　　队伍哗变？干部联合起来威胁老板？姚良松懵了，第二天立即取消香港行程，推掉一切外务，从此长达半年不敢离开公司一步。

　　半年里姚良松思考了很多。这些创业早期就加入公司的干部，都是自己曾经的同乡、同事、同学，大家日常称兄道弟，企业依靠情感凝聚，实行的是潜规则管理。按理说针对创业元老，满足他们的利益需求也是人之常情，水泊梁山不就是这样的吗？

　　但一想到水泊梁山的结局，姚良松就蓦然清醒：很显然，“大秤分金”分的将是公司的基业，“封官许愿”将冷却更多有才能的员工对公司的热情和信心。遍观周围，这样的企业不是很快消失，就是变成长不大的“小老树”；一个没有远景规划的企业，靠小团体利益和哥们义气运转的企业，怎么想也是没有前途的。

　　1997年春天，姚良松在惠州罗浮山召开一年一度干部会议，提出了酝酿数月的欧派企业价值观——“公平、光明”：追求公平的竞争规则和严格的制度化管理，公平的利润分配和发展机会，平等的人格地位和发言权、申诉权；追求阳光下的利益，管理上主张光明磊落、开诚布公，开展批评和自我批评……

　　“不管你是什么人，无论你什么资历，包括我，”姚良松说，“暂时不认同这个价值观的，可以选择离开；今后认同了而企业也有需要的，还可以再回来。”

　　罗浮山会议后，大多数欧派员工欢欣鼓舞，企业承受住了人事震荡的风险。几年后，“公平，光明”的原则逐渐落实到了每一个人的日常行为中，变成了企业生生不息的文化。

　　“欧派文化最让人激动的就是唾弃威权，强调平等；淡化出身，强调才能。”姚良松对记者说。

　　一位新员工见到姚良松，万分激动：“谢谢你让我来到欧派，我会‘士为知己者死’。”姚良松摇头：“在这里你不要看不起自己，其实换个角度你是我的知己，我是你的士。”姚的姑姑对姚良松说：“你这么大一个老板，能不能给表弟一个官当当？”他只好陪笑：“我可以给他一个基层岗位，能不能当官要看他自己的本事，您看我媳妇到目前不都还是一个普通员工？”甚至有一个员工给姚良松写信：我发现你没下班也在踢足球，这样是不是不公平？不久后姚良松竟然就此改掉了这个习惯。

　　这都是身体力行的观念疏导。不仅如此，姚良松还在企业机制、运行模式、员工升迁、人才持股等方面，围绕公平、光明进行了一系列的设计与调整，历年来欧派共形成了近两百万字的规章制度。此举基本解决了员工给私人老板打工的那种不安全感，把员工的个人追求和企业的目标实现有效结合了起来。

　　整个企业的氛围开始变得明亮，阴谋诡计、拉帮结派如过街老鼠受到唾弃；老板不靠喝酒笼络干部，员工不靠送礼获得提拔。本来这些都是健康企业和社会运行的常理，但在中国恰恰极度缺乏。因为缺乏，所以珍贵——员工不愿离去，能人愿意奔赴，而且所有人在这里都能够比较单一地投入工作……欧派的企业面貌几年之间形同洗了个大澡，焕然一新。

　　这种面貌带给欧派的是怎样的竞争力呢？姚良松告诉记者：“业内人士都知道，厨柜业有3个关键词——流程、分工、细节。流程需要经验，欧派的流程在国内独步天下，很大一个原因就是我们的员工队伍超级稳定；分工需要合作，团队精神、大局观是合作的必然前提；细节需要员工能吃苦，要对工作投入热情，要把手里的事当成家里的事一样对待……所有这些，都跟这个企业让大家感到同心同德有关。”

　　姚良松慢慢发现，企业文化真是一件神奇的利器。比如终端客户在产品上出了任何问题，欧派能够承诺“一个电话搞定”，无论你这个电话打到了哪个部门——这在业界是不可思议的事情。2005年欧派开全国经销商大会，姚良松在大会上替经销商们算账，然后下令某某几款厨柜，出厂价必须再降200元。会后几个部门一合计，哪里哪里作些精细化改进，哪里哪里挤点时间成本，200元就抠出来了。

　　会后晚宴，一位成都经销商醉醺醺地举着杯给姚老板敬酒，说：“过去我跑了这么多厨柜企业，只有今天在欧派，才感到姚老板跟我们穿着同一条裤子。”姚良松哈哈大笑：“原来世界上有这么大的裤子，看来它肯定叫公平光明牌。”

　　姚良松点评

　　企业文化建设是每一个企业家到了一定时候，都必须考虑的事情。但为什么大多数企业的文化建设最后都流于口号呢？

　　我想其中一个很重要的原因，就是这个社会太缺乏真实和诚信，企业文化所倡导的那种美好境界往往人们难以相信，因此就难以获得真诚的拥护和执行。但这又不是制度，不能强迫执行。这就需要企业老板有厚脸皮精神，要若干年如一日年年讲、月月讲、天天讲，员工们才会相信：哦，原来你是来真的！

　　还有就是口号悬在天边，企业制度等“配套设施”不跟上；再加上企业领导人只把这些原则当成“员工守则”，而不首先是“老板守则”……其实企业文化建设是一个苦活累活，它需要你身体力行，事无巨细，而且要无比耐心。

　　但优秀的企业文化又是一片神奇的土壤，它可以长出人才，长出机制，长出技术，长出终端能力、管理水平，所有这些，几乎等于一个企业的竞争力总和。所以大凡创业3年以上，还想要持续发展的企业，企业家没有理由不把企业文化建设，纳入他必须攻克的重要堡垒之一。

　　破门——非标制造中国之道

　　中国制造业堪称全球进步最神速的制造业，无数的行业短短几年时间，就从暴利变成微利，从粗放走向精细。它要求你卖的是黄铜价格，生产的是黄金质量，并提供五星级的服务。而且就算这样，也到处有成打的商人跑在你的前面。

　　厨柜业也不例外，尽管市场在高速成长，但贴身跟随的对手同样让姚良松夜夜不能安睡，他只能拼命地奔跑。艰苦卓绝直到2002年底，欧派的市场规模差不多做到了两个亿，但对手们的规模也到了差不多两个亿。“山中无老虎，猴子想称王”，但哪一只“猴子”能最终胜出呢？

　　正在这个时候，姚良松有了一种欲奔无力的感觉，他发现企业经过几年的快速增长后，各方面都被顶住了：一方面品牌提升乏力，一方面规模增速减缓；2001、2002连续两年，欧派的销售增长没有完成年初的预定目标。

　　姚良松爱看书，那段时间他遍览中外企业史，发现这是一个共通的现象。几乎所有企业发展到一定程度之后，都必定面临一个天然门槛：客观上你在目标市场的布局已经相对饱和；主观上你的企业随着规模膨胀，内部机能也已经发生了改变。

　　也就是说欧派若要继续奔跑，就必须破除这些主客观障碍——必须破门。

　　先说市场布局。到2002年，欧派的专卖商场在全国几乎所有大中城市都已经建立起来，但这种建立是一种“名义占领”，当地影响和销售排名前三的寥寥可数。因为招商门槛不高，有的城市加盟店甚至只有几十个平方，大大影响了欧派在一方水土的企业形象。

　　如何由名义占领到实际占领？姚良松提出了“全面建设欧派名牌企业”的口号，并以史励志，给企业规划了“三大战役”。

　　2003年欧派首度发起“辽沈战役”。那是一场寒酸的“战役”，因为姚良松手里的资金大部分用于新厂房的建设了。但尽管如此，此役仍然花钱不多而有声有色，要点准确：一，在北京、上海、广州等核心城市全面展开经营攻势，造出名牌企业的声势；二，有限的企业资源向技术和工艺倾斜，全力提升产品的设计、工艺和配置包装水平；三，全方位物色人才，要产生一批真正意义的现代名牌企业经理人，要将现有的设计员、讲解员、安装师通过培训和淘汰，使之成为高素质的名牌企业合格队伍。

　　2004年发起“淮海战役”。由于2003年欧派史上第一次超额完成年度目标(增长60%)，信心充足，资金齐备，姚良松发动了豪华的“钳形攻势”，兵分两路：一路是技术、工艺、管理、服务的程序化、精细化；一路是全面整顿市场终端，通过统一设计、装修、培训，强力提升600个专卖场的落单能力。2004年欧派的销售增长达80%，至6亿规模；商场发展到800家，是同行业第二名的5倍，开始真正地领跑这个行业。

　　2005年发动“渡江战役”，姚良松希望通过企业内外3个链条的综合提升，销售规模突破10个亿，商场做到1000家，远远地拉开与第二名的距离，实现“猴王争战”的完胜。

　　再说企业内部。

　　随着规模的扩张，一个老问题——非标单件与大规模生产的悖论更加尖锐地突显出来。原因是无论你的流程如何分工，凡是非标产品都必须依靠人工，所以欧派只能沿着大规模扩建厂房、增加人手的道路来实现规模扩张。姚良松发现，一方面这样的扩张是欧派原有的流程模式难以承受的；一方面还意味着要达到德国某知名厨柜企业的产值，欧派需要至少2万工人，而那家德国公司仅有200余人。

　　然而奇妙的是，问题出在规模扩张，解决问题的办法却是更大规模的扩张。“我们这个行业非常奇怪，要在漫长的非标生产达到足够的规模之后，才能开始标准化生产。”姚良松告诉记者。

　　怎样开始一个非标行业的标准化生产呢？因为有足够的规模，欧派的做法是分解式标准化：引进先进设备，把一些特别好卖的常规厨柜和配件，通过标准化的分解设计，批量生产出来，库存待用。比如可以把柜子分成从30公分到60公分的各种尺寸生产一批库存，然后由设计师根据实际尺寸进行组合。随着规模进一步加大，标准化程度还可进一步提高，各种组装配件都可以照此办理，生产效率和单位价格因此大大下降。

　　这样的标准化同时还离不开信息化。几年来，姚良松前瞻性地投入了数百万元资金打造企业的ERP系统和电脑设计系统，此刻显示出巨大的功效：比如给客户搞设计，你的电脑中存有公司能够生产的所有配件、色彩、型号，你可以当场调出来根据客户需求进行配置；配置确认之后，一敲键盘价格表出来；价格确认以后一敲键盘落订，然后通过ERP系统传给总部；总部再分解到各部门：一部分调库存，一部分组织生产。

　　这意味着，客户可以实现充分的个性化，但欧派也可以实现部分产品的标准化——一个中国厨柜业无解的成长悖论，就此被欧派攻克。

　　姚良松点评

　　其实关于突破之道，欧派还有很多的环节难以一一提及，比如产品品质的突破，又比如大企业病等。突破等于攻，构建等于守，攻守之道乃企业常态，无一刻可以懈怠。企业问题一环一节，能够持之以恒地去解决，就是难得的竞争力。

　　在这里我还想提到的是欧派的另一个突破，那就是我本人心态的突破。

　　比如创业早期我在笔记本上的座右铭是“

天生我才必有用”，现在我的书房挂的是“山外有山”。早期是不顾客观环境也要实现目标，所以屡屡失败；现在我希望自己是把事业当职业来做，成为有职业状态的老板，有长线作战的心态。既不是挥金如土沉湎酒色无所作为，也不是天天没日没夜疯狂工作，像牛马一样。

　　又比如物质享受，1996年我的坐车是凌志400，后来换成了别克300，现在是丰田240。企业越做越大，排气量越来越小。但我觉得很舒服，也完全没有丢面子的感觉。

　　再比如与政府的关系问题。有些老板总是迷信依靠官员、权力带给他滚滚利益，天天与官员们称兄道弟；另一些老板则完全回避与政府的沟通，以致付出很大代价。我的观点是，企业必须要尽可能地利用政府资源为企业所用，但这个资源也决不是决定你成败的惟一因素，而是企业竞争力的一个组成部分。

　　我是客家人，客家自古以防守见长。随着年龄的增长，我渐渐体会到防守的意义。其实一个企业成长到一定阶段后，“稳”才是它最大的战略，有时候为了防守你甚至得放弃一些机会。而且兵家有言：只有有效的防守，才能组织更好的进攻。

　　我在高中时候有一个理想：毕业后我要当生产队长，指挥一个生产队养鸡鸭种果园，让大家都富起来。现在做欧派，其实是我那时候思想与情结的一个延续。但是我相信，现在我有了更好的状态，并找到了更好的办法。