|
文/谭长春
全球快速消费品巨头宝洁公司在中国的发展并非一路高歌猛进。
虽然刚进入中国前几年曾经是一路顺风，但近年来国内军团不断“雄起”，适合本土的企业战略，防不胜防的灵活营销手段，全面的价格体系，对渠道的深刻理解与应用，对终
端的全面掌控，对促销执行的到位，让宝洁公司这个日化巨人的日子并不好过。虽然，笔者很佩服宝洁公司的勇气，愿意并且能够在自己的市场占有率、销量不断提升情况下，腾出手来对渠道进行大刀阔斧式的改革(详见本报相关报道)，对渠道中间商进行无情的取舍，对渠道模式进行断章取义的调整。
但这次，我们发现，宝洁真得错了！
自以为是
从批发商的发展历程与使命来看，批发商是一个通过集结各种不同花色品种的企业产品，再通过自己的分销、服务、配送能力将产品进行增值，从而实现产品的集结与分配、流通，达成自身存在的一些中间商。也就是说，宝洁公司想在中国搞渠道中间商专营，实质上就是对传统批发商的定义进行了更改或是变革，对批发商的功能进行了转换，对它们的生存空间进行了压迫，以为我所用为目的对批发商进行调整。从这一点看，中国的批发商难道就是一些被鱼肉的“侏儒”、被左右的“无能”？
我们不妨这样假设一下：因为批发商是在花钱购买公司的产品，所以批发商是我们的第一层级(非最终的消费者)的消费者。那么，宝洁公司是否在去发现它们的需求：靠流通生存，靠多企业的产品去发展？怎么来满足它们做批发商最起码的要求：集结和分销产品？宝洁公司又该如何根据这种需求去制定自己的渠道分销模式？
自缚手脚
我们一直在说一流企业在制定行业规则和标准，这很明显是指一些在全球取得巨大成功的巨无霸企业。我们当然也希望宝洁这样的一个行业标杆企业，这样一个有深厚底蕴的百年老店，这一次能为中国批发商们的未来制定一个好的规则与标准，让他们更加健康长久地发展，为中国的商业流通更好地服务。
但我们发现，我们高估了宝洁公司！
首先，在中国简单地去推行一种渠道分销模式，本身就是一个严重的错误，这已被许多跨国企业证明会失败。世界纸业巨头金百利公司中国区总裁在2004年《环球企业家》高峰论坛上宣称金百利进入中国这么多年，交了不少学费，但却换来了一个宝贵的经验：中国各地渠道特异性太大，应该将中国各个区域当作不同的市场来分别对待，不能在所有区域照搬国外用得娴熟的那一套。
但细细追踪宝洁公司在中国的分销发展史，可以用这句话来概括：老革命总是遇到新问题，或者说水土不服。宝洁公司到现在还没有找到适合自己的分销模式，这可以从它的两个产品死亡史中得出结论。可口可乐公司找到了，百事可乐公司找到了，顶新公司找到了，舒蕾公司也找到了(除去其他方面不谈)，宝洁公司还没找到！
事实极大地证明了宝洁公司在渠道运作上的游移、不确定。虽多次寻找，却仍走不出固步自封、自高自大的圈子。“宝洁2005计划”中标榜的“McSalesModel”模式也好，现在的专营也罢，都是一个核心：束缚经销商群体，按照宝洁公司的“独裁”式意志行事！
宝洁公司是在1999年开始推出“2005计划”的，可是运作来，运作去，最终不得不不了了之。今年宝洁公司又在“痛苦”地思索、声讨经销商，并如炸雷般、如偷袭般地推出了宏大的“专营计划”。请问，宝洁公司，你思考过你自己的问题没有？你思考过厂商关系没有？你思考过价值链没有？你是不是已经钻进了一个完全不顾市场“专横独行”的牛角尖？
自贬价值
中国的商业、流通业正在飞速发展，在本应该多做研究，多推出一些实用的分销模式的时候，宝洁公司却逆其道而行之，推出这样一套单方面制定、单方面强行实施的分销模式，这种方式实际上是让渠道发展倒退。
我们都知道，无论是可口可乐、百事可乐，还是快速消费品行业近20年来发展成功的新锐力量——顶新集团(康师傅)，无不是在积极地进行调查研究，推出非常适合市场的一些渠道模式。如可口可乐的CSS系统、百事可乐的WAT系统、顶新集团的通路精耕系统、三得利啤酒的深度分销系统、华龙面的农村市场操作系统等等，这些渠道变革虽百花齐放，但却相得益彰，各自精彩，都是一些被行业人士称道并且能够应用五年十年不衰的好的渠道分销模式。这些本来就很杰出的公司，对中国的渠道、分销的深度理解，对分销模式的研究、应用与实施，表现出了一个跨国企业强烈的社会责任，也更加提升了这些企业的价值！
分销模式在中国没有最好只有最合适，这是所有国内营销人员的共识！难道宝洁公司就敢声称这次强行推出的“专营”模式，是最适合中国市场的渠道分销模式？就能这样在经销商毫无准备的情况下，一声不响地拿掉他们的饭碗？
宝洁公司不去研究适合中国国情的“专营”模式，不以市场为主导，强行推出以自我为导向的分销模式；不去提升自己在行业营销中的价值，只在概念上“标新立异”，只在态度上更加强横，只在行为上更心狠手辣，其结果必然是失败！
| 
