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中国管理传播网 胡文进
在索尼中国分公司高层管理者解密其经营之道时谈到，“我们每个员工，包括东京总部和在其他国家的分公司的员工身上都有索尼基因，也就是求新创异意识。我们总是在追求新的东西，研发新的产品，走与别人不相同的道路，这也是我们在55年能迅速发展的一个非常重要的原因”。“索尼基因”揭示出了索尼之所以始终能够发扬光大的奥秘。像索尼一样
，企业只有调动各个部门、各个层面、多数员工的主动性与自发努力，才能持续保持创新活力。我把与索尼类似的这种组织方式通俗的比喻为“马车式管理”，即公司下级部门与下级员工，像一匹匹快马，在各自专业领域中同步拉着企业往前奔；而上级领导驾驭把握着方向与快慢节奏及组织协调，就如古战场中威不可挡的战车。
在有些公司中存在着另一种方式，其特点是上级管理者掌握着大部分权力，使下级部门与下级员工经常依赖上级的指挥、指导，跟着上级亦步亦趋。我称之为“人拉马式管理”。“马车式管理”与“人拉马式管理”一看便知，一种发展速度快，另一种发展速度慢。原因在于“人拉马式管理”中权力与动力集中在一个管理者身上，他个人的速度决定与限制了公司的速度。而“马车式管理”的发展速度来自上级与多个下级的权力、动力、能量的乘积。而超速模式就需要把它设计成为一种“双强管理机制”，也就是要求上级与下级同步具有自治、创新、发展的能力。
首先：上级管理者须具有一定超脱性，专注于提高自身的治理、创新、发展的能力，不要承揽下级的业务。
其次：构建“马车式管理”的组织结构。这种组织形式，一是将经营管理权充分授予下级，让其充分自治。二是将下级转变为领导者，给予他们领导职责。传统组织只有容纳一个领导的空间，“双强管理”要求各个事业部、分公司、子公司、各个职能部门的管理者，在其业务与管理专门领域里，成为超过上级水平的领导者。三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级按既定流程与制度自行处理多种问题。
第三：招募一流人才并使这种人才结构与公司价值链结构及发展结构相吻合。也就是说，使资金周转与业务扩张实现加速的各个业务、管理环节上，都配备业内堪称优秀的专业人才。
第四：推行高标准、高待遇、高任务、高知识、高考核、高淘汰的“六高”人力资源管理模式。高标准，指甄选与引进那些“不用扬鞭自奋蹄”的“三肯”员工，“三肯”即肯干、肯思考、肯学习。高待遇，不仅给予员工高薪，还要为员工提供升迁、发展的职业前程设计。“高知识”，要求企业首先探索、设计出一套最佳赢利模式及相关业务流程，然后实施这套人力资源策略，这样才会收到成效。
第五：实现先进的创新策略。在国际一流企业中，不少推动创新的先锋做法正在兴起，如团队学习，无边界学习，模拟现实的事前论证，知识管理，构建企业未来头脑，多元化团队，鼓励尝试，一体化创新，基准化，最佳实践方法，运用软体与网络等。
国内大型企业组织上比较突出的问题有三类：或总部强分部弱，或总部弱分部强，或总部、分部都弱。过去的“巨人”之所以失败，原因之一是由于公司营销与管理模式不成熟，干部良莠不荠，致使大多数分支机构自治、发展、创新的能力弱小，因此效率低下，费用高涨，漏洞层出不穷。“马车式管理”在索尼的成功，证实这是治愈以上企业病的一剂“良药”。
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