企业研发投入都浪费在哪里

　  李广海吴从坚浪费三：全面铺开，没有重点

　　研发部门经常被要求在同一时间内解决客户所有的需求、愿望和问题。研发部门如果不能对这些需求的轻重缓急进行区别对待，那么研发投入的浪费就会发生。因此，研发部门总是把它的资源花在很窄的领域，以致不能满足全部的或创造性的需求。这一现象表明企业不能列出客户需求的优先级顺序，也不能帮助研发部门将工作集中于主要方面。这时所有的 客户需求都变得同等重要，市场营销部门陷入了“在所有指标都要求做到最好”的陷阱。

　　补救措施是建立一个正式的流程去评估和重新定义公司的产品战略。市场和研发部门需要花足够的时间，依据市场需求、客户喜好和公司的能力，讨论在哪里竞争(就产品和细分市场两方面而言)和如何去竞争(就产品的范围和优先级特性而言)并达成共识。

　　案例：某大型垄断性石油公司，在制定技术发展战略时，研究人员希望面面俱到——在技术选择和立项中希望覆盖到本行业的所有重要技术，由此提出了300多个研发项目。而公司的研发资金有限，由于三百个研发项目难以确定重点，以至于每个项目得到的研发资金都十分有限，基本难以实现研发目标。理特在帮助该客户进行了全面诊断后，综合考虑了客户的具体业务需求、各项技术的竞争优势、技术成熟度、可获得性和项目成功概率，提出了10个重点技术领域，同时将研发项目缩减到不到60个，并针对这些研发项目进行了重要性排序。在此基础上，进行了研发经费的分配。通过对科研经费的优化分配，该公司在技术战略实施三年内，取得了多项突破性技术成果，直接提高了在行业内的竞争优势。浪费四：方案成本过高

　　如果满怀豪情的研发团队只注意满足客户的重要需求、愿望和问题，但是对所提出的解决方案的成本不加控制，那么研发浪费也会发生。往往是研发人员采用了革新性的新技术，设计了一个解决了客户问题的方案，但是成本却难以让公司接受。最终，公司面临进退两难的困境：要么倒贴成本满足客户需求，要么放弃这项技术。如果市场部门没有在产品需求定义上对成本进行明确限制，或者不能与研发部门在成本/产品性能方面达成妥协，问题就发生了。补救的措施包括以下几点：

　　●培养研发部门的成本意识，使其自觉地使用最简单、

性价比最高的方案。可以通过正式的培训项目、接触客户、改变研发部门的绩效评估系统(使降低成本与改进产品性能得到同样重视)来达到这个目的。

　　●在项目之初就推行目标成本管理。让研发部门把总的目标成本依据关键的系统层层分解，直到最基本的元件。这种“依据成本设计”的方法能有效地控制研发的总成本。

　　●在项目的评估中促使市场和研发部门互相协作，共同寻找性价比最佳的方案。如果能引入外部人员(例如：成立设计评审小组、即包含专家和技术顾问的委员会、引入采购部门、生产部门、财务部门的人员)参与评审，效果会更好。

　　案例：某欧洲包装机械制造商，连续两年多设计出的新产品成本均比竞争对手高30%以上。理特在帮助该客户进行了系统性的诊断后，发现在立项前，该公司缺乏科学的成本预测和控制体系。理特专门为科研人员和项目评估专家设计了一套研发项目财务分析控制系统，使他们在项目开始前就能估算出相应的成本，从而避免高成本的项目。该公司在财务分析控制系统实施后，开发出的新产品的价格很快具有了竞争性。浪费五：追求过分完美

　　如果研发部门的解决方案不但满足而且超出了目前顾客的需求，浪费也会产生。也就是说，当一个需求已经得到满足时，顾客更关心的是其他需求是否也得到满足，而不是在该项需求上做得更好。

　　案例：施乐复印机的软肋成为佳能等日本公司进入复印机市场的切入点。当年佳能和理光为了进入复印机市场，对施乐的用户开展了专门的调研，发现施乐复印机操作过于复杂、体积大而且价格昂贵；而大多数消费者只需要一种简单机器。根据客户的需求特点，它们推出了面向小型办公环境和家庭的简单复印机，结果大获成功。这是所谓简单战胜复杂，不完美战胜完美的最经典案例之一。当然，施乐公司的衰落有其他各种各样的原因，包括其他一些管理上的问题，但是在产品上的过分追求完美，是导致它失败的重要的因素。

　　一种补救的措施——上面也推荐过——是采用正式的产品战略流程——这会非常有效地防止“追求过分完美”问题。研发和市场营销部门应该经常对顾客所认知的产品价值进行联合评估，使他们能及早地发现关于产品属性满足客户需求的临界点。超出了顾客需求的临界点的解决方案将不再带来更多的回报，研发的投入也就造成浪费。

　　(作者单位：理特管理顾问公司，续上周三C5版，有删节)