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佐佑顾问:中国管理突破 需要回归本位趋于理性


http://finance.sina.com.cn 2005年09月24日 16:02 新浪财经

  佐佑顾问

  一、梦幻时代:行将终结

  近几年管理何其风光。方方面面的管理――文化、战略、流程、营销、人力资源,管理的方方面面――理念、方法、工具、程序,一时间里精彩纷呈、变幻多端。管理理论日新
月异,管理概念推陈出新,管理书籍席卷天下,管理大师粉墨登场,管理榜样层出不穷,管理活动如火如荼。

  不止如此,管理几近时尚。理论一定要最新鲜、最时髦,核心竞争力、执行力;概念一定要中英文双语对照,流程再造-BPR、平衡记分卡-BSC;书籍一定要畅销热卖,《谁动了我的奶酪》、《没有任何借口》;大师一定要国际级泰斗,迈克尔-波特、菲利浦-科特勒;榜样一定要世界500强的首脑,IBM的郭士纳、三星的李健熙;活动一定要高规格、高档次,高价取费的MBA、高人云集的管理论坛。

  其间,集概念、书籍、榜样之大成者,当属GE的前任CEO杰克-韦尔奇。正是韦尔奇的《自传》和“管理秀”,成为中国管理时尚登峰造极的象征。物极必反,也正是这场韦尔奇的“管理秀”,将自己请下神坛,并预示中国管理梦幻时代行将终结。

  二、中国企业:管理生态

  管理的梦幻源于中国企业家做大做强的雄心壮志,源于中国企业“赶英超美”的宏伟目标。领先国家的管理理论自然而然被视为圭臬,领先企业的成功者理所当然被当作英雄。全球化、信息化带来物理空间的浓缩,对跨国企业的近距离观察和碰撞,使得中国企业既有强烈的竞争压力,又有强大的学习动力;伴随中国经济快速发展,处于成长期的中国企业获得了高速增长,而且中国市场仍蕴含巨大的潜力,使得中国企业容易滋生迅速实现500强梦想的过度自信。仅仅是一个中国市场,就存在着成就世界级企业的种种机会。

  问题显然不在于有没有机会,而在于如何去把握和拥有机会。两种路径:一种是捷径,通过“权力寻租”抓住垄断性资源,实现暴发式发展,这类企业大可不必重视管理。另一种是正路,面对日趋成熟的市场和日益激烈的竞争,企业如何生存和发展?对于有使命有抱负的企业,如何可持续发展?如何成就一番事业?在企业家既定、企业初始条件给定的情形下,管理必然成为最大的影响因素;而中国市场化时间短促造成的企业管理差距,更强化了管理的重要性和急迫性。企业界短时间高密度的管理需求,引发出理论、教育、出版等各界有意 识的集中供给,这不可避免会产生一串串“泡沫”。

  泡沫中既有需求方对管理回报的过度预期,也有供给方对管理本身的虚张声势。而只要是泡沫,在产生的同时就伴随着破碎。彼得•德鲁克的理论能带来思想的启发,但不能直接解决现实的问题;缺乏发自内心的理念和追求,即使饱读《追求卓越》、《基业长青》这些大作,也不过是多了些消遣时的谈资;把GE和韦尔奇当成学习榜样,却发现要么误读了战略的多元化,要么误解了人才的考核术;MBA毕业生和企业双方,都认识到管理才干学不出来,而靠实践的积累和感悟;国际名企的先进经验和CEO的精彩言论,只是一种目标状态和观察视角,但人家是人家,自己是自己。

  撇掉虚浮的泡沫成分,还是沉淀了不少实实在在的东西:管理思想和意识的启蒙,管理理论和知识的普及,管理概念和沟通的平台,管理制度和流程的框架,管理专业化和人才职业化的建设••••••相对于中国的管理基础而言,这些东西的价值值得肯定乃至高估。但形式的意义更大一些,实质性的进展远远不够。在市场环境仍待完善、市场化程度仍待提高的背景下,中国企业要生存还要长大、要活着还要发展,更要直面经济的全球化和跨国企业的竞争,因而建设和提升管理的任务十分紧要。

  如何来定位管理和制定管理方略呢?标杆借鉴、拿来主义乃至削足适履,也许不失为一种权宜之计。为此,中国企业进行了大量的实践活动:树立一个或多个国际样板,不断地对照差距加以改进和完善;与跨国企业合作,借此学习其先进管理;聘请具有跨国企业经验的职业经理人,引进优秀管理乃至带来管理变革;聘请国际咨询公司实施管理再造,甚至复制管理模式;并购整合跨国企业,不仅拿来资产,也拿来管理。而基于中国传统文化形成独具特色的管理模式,这是中国企业界始终探求的方向,也注定是一条漫漫的路程。

  三、中国管理:回归本位

  当万科、联想等企业庆祝20周年生日的时候,当这些优秀的中国企业不断自我反思的时候,我们清晰地看到了中国管理实现突破的希望。但差距依然是巨大的,我们还需要付出坚韧的努力和时间的代价。当管理喧嚣归于沉寂,当管理运动趋于理性时,中国的企业和企业家们正回到管理的根本命题、一般规律和基本立场。

  1. 管理的根本命题:人为本或以人为本

  人是管理的原因、内核和目的,没有人就没有管理。心中无人的宏大理念、胸中无人的完美战略、目中无人的科学制度,阉割了管理的本性,成了自娱自乐的管理游戏或自欺欺人的管理把式。

  以人为本,几乎是所有中国企业的习惯用语。我们暂不讨论“以人为本”和“人为本”的区别,关键的问题是:人是谁?哪些人?股东、员工、客户、合作伙伴、社会等等企业的利益相关者,归根到底都是人。对于中国企业特别处于这个时期的中国企业,管理的焦点是什么人?各类人有无优先顺序?

  面向未来发展,顺应国际化全球化趋势,结合中国企业的历史和现实特点,我们主张:国有企业应旗帜鲜明地把股东放在人之首,而市场化企业则应大张旗鼓把客户放在人之首!只有以股东为本,关注股东回报,而不是一味的以员工为本,才能促进国企真正转化为市场化的企业。市场化的企业以客户为本,以满足客户需求为目标,才真的抓住了企业的命脉;没有客户就没有企业,客户尤其忠诚客户是企业生存和发展的价值源泉。

  勿庸置疑,员工是至关重要的。但站在管理的角度,员工唯有为客户创造价值,才能为股东带来收益,才能获得普遍的尊重、信任和价值认同;也只有通过与客户互动而创造价值,才能提高员工职业化程度,帮助员工实现职业发展。社会大众也越来越引起企业的重视,概念意义上的企业社会责任和企业公民,正在变成各种各样的事实。

  2. 管理的一般规律:源自对管理本体的认识

  管理看似一个虚拟的社会科学概念,实质上是组织中的一种客观存在,表现为管理文化、管理架构、管理者和管理制度。彼得-德鲁克的研究更深入了一步,他认为管理是组织不可缺少的器官。

  作为客观存在之物,管理肯定要遵循物质的一般规律。比如,管理既有普遍性也有特殊性,因而中国企业既要学习西方的先进管理,更要一切从实际出发,寻求适合自身特点的管理。再比如,管理具有生命周期,再优秀的管理思想和方法,都会从产生到成长、从成熟到消亡,因而中国企业对管理大师的言论别太认真,对韦尔奇们的经验别太当真,对EVA、平衡记分卡这些工具更别较真。

  作为组织的器官,管理也要遵循一定的规律。健康的组织是开放、和谐、动态的生态系统,管理不是限制组织的边界、控制组织的冲突,而是包容组织的多样性、平衡组织的多元化,从而促进组织可持续发展;管理也不是强加给组织的外力、硬塞进组织的他物,而是组织内生的有机部分,而且有一个诞生、生长和壮大的进程。

  对中国企业来说,一是要改变先经营后管理、先生存后管理的观念,自始至终把管理放在心上、落到实处;二是改变重外因轻内因的管理取向,学标杆、上ERP、做咨询、引职业经理人,不能从根本上提升管理,更不能替代内部管理要素的投入和管理队伍的建设;三是改变管理一蹴而就、一抓就灵的急躁心理,唯有从自身做起,从一点一滴做起,扎扎实实打好基础,坚持不懈地进行实践、思考、沉淀和突破。

  3. 管理的基本立场:服务于企业经营与发展

  管理的价值在于降低组织的交易成本,提升组织的运作效率。管理自有其价值,同时管理也要付出代价。作为服务于企业经营的经济手段,必须衡量管理的投入产出比。当然,管理的产出存在滞后效应,需要有一定的前瞻意识。

  我们不要想当然地认为,管理与经营业绩一定是正向相关的关系。为管理而管理的行为,不仅浪费企业的资源,带来经营的损失,甚至有碍企业的发展。ISO质量体系认证,若只是为了买个证书,而没有真正触及企业的流程优化,那还不如不认证;因为这既掩盖了企业的管理问题,也为今后推进管理带来了困难。仍处于创业期的企业,却过分强调管理、过度强化管理,这根本无助于企业有效经营,反而会降低企业的响应速度和运作效率。

  我们应从企业实际出发,根据企业发展目标和经营策略,踏踏实实地开展基础管理工作,再反过来支撑企业的经营和发展。举个例子,刚刚改制的国有企业,产权相对清晰了,但企业还不像企业,岗位还因人而设,工资还按行政级别来定。对于这类企业,管理工作并不复杂和高深,就是树立新的价值导向,做好企业价值分析、岗位设置、岗位价值评估、薪资体系设计等管理工作,逐步建立起更市场化的人才激励机制,从而支持企业不断达成经营目标。

  四、现实呼唤:做实管理

  最近有很多好的迹象,表明中国企业走在健康的管理之路上。除了继续关注务虚的理念和战略,企业更重视“执行”;原本被国外畅销作品覆盖的出版市场上,诸如《细节决定成败》的本土书籍开始有了一席之地;管理开始落地生根,通过解决问题结出有用的果实。

  万科前20年,业务上完成了从多元化到专业化的调整,管理也从粗放式向职业化转型。未来十年,万科将战略定位于精细化,管理也将在职业化的基础上,更加专业化,更加精细化。万科致力于成为最受客户、股东、求职者欢迎和最受社会尊重的企业,致力于实现与一切利益相关主体之间的和谐、双赢与均好。

  最近部分知名媒体和企业发出“感恩中国,温暖社会”的倡议书,鼓吹“尊重创造价值”,呼吁“真心为用户、股民创造价值,净化市场环境。”尊重客户、尊重股民、关怀社会,即使仅仅是一种呼吁,这里面所包含的意义也不同寻常。

  时值年终,引人瞩目的是颇具豪气的财富人物、经济人物评选,我们则高声呼唤质量管理、

审计管理、人力资源管理等精细管理奖项。日本企业借助管理实现了历史性跨越,中国企业也能做到,而且会做得更好。这一天必将来到,但我们需要志向高远而又脚踏实地,需要激情投入而又坚定不移。借用国美董事长黄光裕的话:制定较高目标,敢想、敢做,坚持。

    稿件来源:佐佑顾问


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