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不久前国际大投行美林发布了一份跨国公司在华经营状况的研究报告，其结论是：尽管几乎所有的跨国公司都认为中国市场潜力巨大，但是，大部分跨国公司发现在中国要赚钱非常不容易。而且相当多的跨国公司目前在中国市场上都是处于亏损状态。比如说商业企业，除了家乐福略有赢利外，其他跨国公司基本上都亏损。
大部分跨国公司在中国市场上赚不到钱，这个结论初听起来有些令人费解，但环顾左右，就会发现此言不虚，中国市场上还真出现了一大批对跨国公司形成强烈阻击之势的本土企业，我们随便都可以列举出一大批，比如在微波炉市场上格兰仕打垮了Whirlpool和LG，在饮料市场上出了个非常可乐，至少在农村市场上和可口可乐、百事可乐形成三分天下之势，在彩电市场上本土品牌一步一步将日本品牌的高端市场份额抢过来，手机市场上经过仅仅几年的发展，本土品牌在中国市场的占有率就已经超过包括诺基亚、摩托罗拉在内的外资品牌的市场占有率。尤其是：如果我们注意到这样一个事实，即跨国公司是做了几十年的手机，并且早就进入中国市场，而本土品牌例如TCL是1999年才开始进入手机行业，在这样的情势下本土品牌仍然能够活生生地从外资手中将市场抢过来，其中本土企业所体现的竞争力，相信是任何一个跨国公司所不敢小视。
如果说在一般制造业中国企业敢于硬碰硬是因为中国在制造领域拥有成本优势的话，我们发现在传统认为欧美企业占优势的高科技行业，中国也已经崛起了一批依靠研发优势与跨国公司竞争的企业，典型的例子例如华为，这家目前自身也已经成为跨国公司的企业依靠强大的研发能力和营销能力，不仅在中国与跨国公司争夺市场，而且在海外与跨国公司当仁不让地转开竞争，以致于就连思科CEO钱伯斯惊呼：“未来几年，Cisco在全球的竞争对手只有一个，那就是华为。”
我们已经无法否认这样一个事实，即本土企业不仅仅可以与跨国公司面对面竞争，而且还完全有可能在细分市场上占领优势地位，以小搏大，以弱胜强之道，值得仔细揣摩。从实践来看，有三大秘诀，不可不察。
先来看第一个秘诀。与军事策略类似，在综合实力明显占优的跨国公司目前，本土企业需要采取集中优势兵力各个击破的方针，也就是说，至少是在起步阶段，本土企业需要集中自己的资源在某一个细分市场上，这一点经验，几乎为所有的军事案例所证实，也为所有的商业案例所证实，关键问题是：选择一个什么样的市场？如何应付跨国公司的反击？
在目标市场选择上，我们认为上海家化是一个非常成功的例子，面对宝洁、欧莱雅大兵压境的局面，这家中国历史最悠久的化妆品企业选择了一条最能发挥自身优势的道路：即“中药＋化妆品”，从结果来看，其推出的一系列产品例如六神系列、伯草集、清妃等等不仅取得了良好的市场效果，而且赢得了相当高的顾客忠诚度，而这一点，恰恰是连宝洁这样的公司也至今仍在孜孜以求的。
第二个秘诀是快速行动，这一点颇类似于毛泽东提出的“在运动中消灭敌人”的思想，究其原因就在于：运动能有效地改变双方在局部市场上的力量对比，从而为局部市场本土企业形成战略优势创造条件，纵观商业范例，成功者大都如此，比如格兰仕在价格策略上就采取了主动降价的策略，也就是说一旦产量提高、单位成本下降，那么即使产品在市场上很走俏，也采取快速而且大幅度降价的行动，其结果是：尽管牺牲了短期利益，但是通过联系快速的降价在短期内打垮了竞争对手，而且没有给竞争对手任何喘息之机。其实，优势和劣势都是相对的，中国古话讲“船小好掉头”，中小企业如果能有效地挖掘机会，就有可能在大企业调整方向之前建立自己的地位，当前Microsoft开始开发微机操作系统的时候，IBM已经是一个强大的企业了，但是，IBM低估了微机市场的潜力而满足于大型机的丰厚利润，而等到IBM醒悟过来，却为时已晚，Microsoft在微机操作系统领域已然根深叶茂。
第三个秘诀是借力，小企业与大企业竞争，有时需要采取借力的模式，比如争取政府部门的支持，典型的例子比如大唐电信，比如充分发挥在本土市场上的渠道优势，比如纳爱斯。而种种借力模式中，最典型者莫过于通过建立标准来赢得竞争优势，建立标准实际上可以理解为自己主动建立一个游戏准则，然后让跨国公司在自己制定的优秀规则下行事，这是一种最高明的借力的方式，典型的例子例如大唐电信，这家企业在综合实力上不仅比不上西门子等跨国公司，甚至与国内企业例如华为、中兴相比也有差距，但是通过建立TD--SCDMA标准，这家企业重新定义了游戏规则，最近一些国际大牌机构例如华平注入巨资成为其股东，而花旗也通过QFII投资大唐电信，可以说就是对本土企业借力策略的充分肯定。
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