半导体业：大舍大得的艺术

　　知道有所不为才能有所为还不够，能够做到“大舍大得”才是大智慧。

　　在8月结束的长江国际商务考察活动中，我和长江商学院EMBA同学一起去欧洲访问，先后参观了西门子公司，以及从西门子分拆出来的英飞凌公司。西门子是一家有着百年历史的多元化发展企业，而脱胎于西门子半导体的英飞凌现在已是全世界半导体行业排行第四的企业。

　　回顾起位列半导体行业前几名的企业近20年来的战略演变，对于公司命运的影响，不禁引人深思。

　　半导体行业的领袖是大名鼎鼎的Intel(英特尔)公司。Intel创立于1968年，是半导体行业的开拓者。在20世纪70年代，存储器一直是Intel公司的核心产品。但在70年代末、80年代初越来越受到日本企业技术创新和韩国企业低成本竞争的压力，市场份额急速下降。经过几年的徘徊，在1984年11月，Intel最终做出了一个大胆的战略决策：放弃投资生产新一代的DRAM(动态内存)，全力生产微处理器。其后Intel采取了一系列的战略举措，最终在电脑行业奠定了“wintel”(微软

操作系统＋Intel芯片)体系，形成了超额利润。Intel造就的平台领导力使得它虽然在研发投入占收入的比重上小于其他竞争对手，但却能维持最高的利润率。Intel今天的成功离不开当时果断放弃存储，转型芯片的战略决策。

　　市场越成熟，对企业所拥有的资源的专属性和匹配度的要求也越高，竞争越激烈，越需要资源聚集，专业化的程度也越高。因此，20世纪90年代以来，随着全球化和市场化程度的提高，发达国家的企业集团纷纷将非核心业务出售或剥离，“归核”为以专业领域为主的企业，有些企业砍掉许多还在盈利的旁支业务。真正实现了持续发展。

　　现在排名第二位的三星集团，是于20世纪70年代末才进入半导体行业的。在80年代初时，三星集团认为半导体与计算机、通讯、工业机械、军事设备及消费电子等产业的发展有密切关系，是高科技产品的代表。为了带动集团电子产业的发展，三星决定大胆进入DRAM业务。1983年9月，三星计划建立第一个半导体工厂，在开工仪式上，李秉哲会长下了一道死命令：必须半年内完工。而同样的工程在当时最发达的国家也要一年时间，这对三星这个初生牛犊的企业几乎是不可能的任务。但三星人拼命朝着目标努力，克服了许多难以想象的困难。1983年12月1日，三星召集国内外媒体，正式对外宣称：三星已开发出64K DRAM，使得国内外媒体大为震惊，因为从李会长宣布要进入半导体产业，到真正做出实际产品，只用了10个月时间。而此前日本同行曾经断言：到1986年底，三星能做出64K DRAM就很不错了。1985年1月，三星再次对外宣布：开发出256K DRAM，使整个世界又一次惊叹！三星半导体由推出64Kb DRAM(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256MbDRAM(世界领先)，前后只用了6年的时间。

　　三星的半导体产业在发展中并非一帆风顺。在1985年后，由于市场上半导体供给过剩，导致价格狂跌，几乎葬送了三星的半导体产业。但是它不但咬牙撑住，还加大了设备投资的力度。1987年后，半导体价格回升，使三星缓过气来。然而紧接着TI公司起诉日韩公司的专利侵权案，又使三星卷入官司，最后三星付了大笔专利费了事。1992年，美国的反倾销案又一次让三星的半导体业务经历了生死劫。但三星仍然坚持投入，在1993年市场规模缩小的情况下，三星电子仍不断地大胆投资，在这样的强烈攻势下，众多美国和日本半导体厂商相继退出DRAM市场，三星电子取得了在全世界半导体产业的领先地位。

　　要想在巨变的市场环境中获得成功并保持自己的领先地位，就必须将资源集中投资于有限的主营业务，专心培养核心能力。

　　作为一个追随者，三星集团首先明确了半导体业务对于企业未来发展的战略意义，此后倾集团全部力量投入这个投资量巨大的行业。在几经起伏后，终于位列世界第二，而半导体行业进一步成为整个三星电子崛起的基础。

　　成功的战略在初期一定带有大赌的味道，准确的判断并果断地承担风险是一个成功战略家的必备素质，正是依据这种战略观和判断力，三星能够倾全力开拓数码时代，成为全球最成功的高档电子产品制造商之一，2003年三星董事长被列为全球最成功的企业家。

　　成立于1930年的TI(德州仪器)是一家历史悠久的企业。1954年TI发明了世界上首枚商用硅晶体管，1974年，第一个发明了单芯片微处理器，从而标志着个人电脑时代的来临。直到20世纪80年代前期，TI一直保持着全球第一大半导体公司的殊荣。然而，受当时“大而全”思想的影响，TI也陷入了多元化发展的困境。1995年时，TI的营业收入达到了130亿美元， 但不少业务的市场排名并不理想，经营困难：

笔记本电脑排名第九，企业软件排名第十，打印业务排名第九，国防工业排名第十，惟一能排到第一位的业务就是DSP(数字信号处理器)业务。

　　市场竞争越激烈，越需要资源聚集，专业化的程度也越高。

　　1996年TI开始大刀阔斧地改革，大做减法：TI将旗下的国防工业部门出手给雷神公司，而国防工业部门曾一度占据德州仪器销售额的50%以上；笔记本电脑业务卖给了台湾宏基；存储器业务出售给了美光。这段时间，TI共卖出了20家公司，把全部优势聚焦在DSP和Analog(模拟)领域，大力发展，先后也买入20家公司，奠定了自己在通讯半导体领域的霸主地位。

　　在改革期间，TI一度曾跌至财富

500强排名以外，不过十年变革最终大成。虽然在2004年，TI的收入与1995年大致持平，但市值却大幅提升。现在TI在半导体行业已排名第三，并被认为是3C整合时代INTEL最强劲的对手。

　　半导体行业排名第六的ST Microelectronics (意法半导体)公司，由最初的三流公司成长为世界级的企业，也是由于战略上聚焦于应用芯片和解决方案，并牢牢抓住行业大客户的需求，从而形成和Intel、三星的差异化竞争优势，奠定了自己的行业地位。

　　摩拖罗拉曾经拥有非常强大的半导体部门，但发展方向一直不明确。它一方面和Intel在电脑芯片领域竞争，另一方面又和TI大战于通讯领域。四处出击的结果是四面楚歌：半导体部门被剥离后，直线滑坡，已经跌至行业第十一名。

　　而日本的几家半导体企业，如东芝和NEC，由于缺乏明确的战略发展目标，虽然研发和运营能力都很强，但只排在第七和第九名。

　　再回到西门子的故事。英飞凌的管理人员提到，三星半导体受益于隶属三星电子带来的优势。但为何同样属于西门子集团的英飞凌无法享受这样的优势，而要独立出来？英飞凌的管理人员介绍了当时在西门子集团时受到的制约。半导体是一个快速变化的行业，需要快速决策。而当时西门子大部分的业务都是如火车机车、发电设备等长周期的传统业务，再加上复杂的矩阵集团管理，英飞凌的发展实际上受到了西门子集团的制约。当英飞凌从西门子公司剥离出来后，公司的发展反而更加迅速。在英飞凌离开西门子后的第二天，又传来其手机部门经过西门子公司长期犹豫，终于被出售的消息。

　　我们在佩服西门子多元化集团管理的经验和成功时，必须同时清醒地看到他们经验的局限性：无论是西门子还是通用电气，他们的多元化业务都集中在一些长周期、高技术壁垒、高资本投入的B2B业务，产业优势容易维持。而对快速变化的半导体行业，手机、电脑等业务却束手无策。

　　从半导体行业上述这几家世界领先企业的发展经历，我们再一次清楚地看到企业持续发展的一些基本规律：顺应产业发展趋势的前瞻性战略：大舍大得，聚焦核心业务；大赌大赢，坚决投入，坚持到底。