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作者：罗纳德•阿什克纳斯(Ronald N. Ashkenas)苏珊娜•弗朗西斯(Suzanne C. Francis)
请看这样一个具有讽刺意味的现象：在所有的兼并和收购行为中，能够实现预期战略和财务目标的还不到一半，但在2000年一年间，各公司在并购上的花费却比以往任何时候都要多。更具有讽刺性的是，虽然将被收购公司整合进母公司是一个棘手而复杂的过程，但
长期以来却从没有专人对这个过程负责。没有人去规划两家公司如何把运营合并起来，没有人确保整合按期完成并实现业绩目标，也没有人帮助新员工和母公司相互熟悉对方的情况。
为弥补这一职责上的缺失，一些有远见的公司设立了一个类似于向导的职位——整合经理。作者通过密切观察整合经理们的工作，发现整合经理协助企业兼并过程的方式主要有4种：加速进程、为兼并建立架构、在两个组织间缔造社交联系以及策划近期成功。
为展示他们是如何工作的，本文详细介绍了5次成功的收购活动以及整合经理在每次收购中所扮演的角色：强生公司(Johnson & Johnson)对DePuy Incorporated公司价值37亿美元的收购；通用电缆公司(General Cable)对BICC公司价值18亿美元的全球输能电缆和电缆系统业务的收购；朗讯科技(Lucent Technologies)对Ascend Communications价值近200亿美元的收购，这也是美国有史以来规模最大的技术合并之一；德州仪器(Texas Instruments)对Unitrode公司价值13亿美元的收购；以及阿文美驰公司(ArvinMeritor)对富豪公司(Volvo)设在瑞典林德斯贝里(Lindesberg)一个重型车辆轮轴厂的收购。
作者认为，能够担任整合经理的人选大致需要具备以下5种特质才可能取得成功：1、对收购公司有深入的了解；2、不计名利；3、处乱不惊；4、独立负责；5、具备情感和文化上的智力。整合经理必须能一头扎进复杂的形势中，在众多权力层级间游刃有余，还要能弥合文化和观念上的差异。但这位领导人也需要一些传统的组织能力，比如卓越的项目管理技术、对母公司的深入了解，以及有效开展工作所需的足够影响力。
作者最后指出，尽管本文关注的都是管理被收购公司的整合，但文章中所描述的领导人类型却可以推而广之。在互联网时代，组织正在频繁地进行自我更新，建立灵活而没有边界的结构，对伙伴关系和联盟进行构筑和重组。在这些瞬息万变的企业中，资深的领导人将不会是等级分明的战略家，也不会是享有终身任期、在位多年的发号施令者。通常，他们会是顾问、促进者、沟通人、项目经理和牵线搭桥者，他们在各种各样的形势下变换自如。他们中许多人所需的技能都同整合经理所需要的大同小异。
归根结底，整合经理可能代表的是未来型的经理，这些领导人不只是推动变革，而且还顺应变革。他们在帮助一家新组织取得成功的同时，也在学习如何获得个人成功。在组织变化飞快的时代，是否拥有不断学习和调整的能力也许就是决定组织成败的关键。
本文选摘于《商业评论》(译文由Harvard Business Review《哈佛商业评论》独家授权)2005年9月刊
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