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作者：戴维•纳德勒(David A. Nadler)
给CEO当咨询顾问，这工作听起来显然令人神往不已。因为这意味着你将和企业里最有权势和最富才智的领导人并肩协作，共同处理可能影响几万乃至几十万人的问题。但实际做起来，你又会发现这项工作充满着困惑和风险。
如何才能与CEO建立一个和谐而又富有成效的合作关系？本文作者戴维•纳德勒，美世德尔塔咨询公司(Mercer Delta Consulting)的董事长兼CEO，对此深有体会。在过去25年里他给20多家著名公司的CEO做过咨询。本文中，你可以看到一位值得信赖的CEO顾问最真实的告白。
纳德勒总结了CEO顾问所面临的6种最常见困境，并对如何摆脱困境提出了一些建议。如果你是一位CEO顾问，你就需要了解这些困境，这会有助于你找到解决问题的方法。这6种困境如下：
忠诚困境：付我服务费用的CEO与支付CEO薪水的公司，我应该对哪个负有最终责任？如今，CEO任期缩短了，董事会监督力度加强了，股东们也更有发言权了，这一切使得公司最高领导的权力和自主性被削弱。现在，咨询顾问要经常就CEO的工作绩效与董事们进行会谈。问题出现了：咨询顾问能否越过聘请自己的CEO向董事会报告？这是否有违忠诚性？为了解决这方面的冲突，作者建议咨询顾问在双方合作之初就向CEO提出这些问题，开诚布公的讨论有助于预防今后冲突的发生。
沟通困境：我应该在员工与CEO之间传递多少信息，传递何种信息？CEO顾问的角色存在一个悖论：CEO由于你的独立性而听取你的意见，但一旦员工认识到领导会听取你的意见时，他们就会设法利用你，使你的独立性受到影响。CEO顾问应当谨防被人利用，努力做到向CEO反映正确的信息。
评价困境：我能否谈论我对某个员工的看法，但同时又不介入公司的评估流程和内部政治？CEO认识到自己很难对别人有全面的了解，尤其是那些高层下属，因此他会很自然地向外部顾问征求意见。鉴于人事决策的分量，作者在这方面一直十分谨慎，他始终遵循3条原则：不要急于做判断；不要轻易做决定；要牢记顾问的职责是帮助客户做出正确的决策，而不是替他做决策。
过度认同困境：我如何尽最大努力沉浸在CEO的世界里，同时又不被其同化？要想与CEO进行有效合作，你必须和他心心相印。你必须了解他的事业，说他的语言，从他的视角来观察世界。但同时，你也必须提供独立的视角和客观的建议，要抵制住CEO对你的巨大感染力，你必须保持主观认同与客观评价之间的必要平衡。
自我膨胀困境：我如何避免被自己的特权地位冲昏头脑？给CEO当顾问，这本身意味着巨大的职业成就。你可能会洋洋自得，自我意识膨胀。但是作为一个值得信赖的CEO顾问，你必须甘做幕后英雄。如果让别人看出你在背后出谋划策，你就会自毁前程。
友谊困境：如果CEO与我彼此欣赏，我们可以——我们应该——成为朋友吗？要想与CEO发展长期、成功的顾问关系，就必须在相互信任、相互尊重的基础上建立起牢固的个人关系。在有些情况下，这种关系可能发展成为友谊。但是，咨询顾问不能让友谊蒙蔽住双眼，失去了客观性和判断力，最终也失去了自己对CEO的价值，因为CEO需要的是顾问，而不是好朋友。
“担任这个职位最让我感到吃惊的是，”一位新任CEO曾经如此感慨道，“竟然有如此强烈、深切的孤独感。”显然，高处不胜寒的CEO非常需要一位知己式的顾问，而能否成为值得信赖的专业顾问，就看你能否破解以上几个困境。
本文选摘于《商业评论》(译文由Harvard Business Review《哈佛商业评论》独家授权)2005年9月刊
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