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对欧洲100名首席技术官所作的问卷调查证实，把技术和企业战略有机地联系起来是技术管理中的长期挑战
李广海吴从坚
很多公司的最高决策层经常存在疑惑：为什么公司研发的预算还在持续上升？公司是
否真的从研发投入中得到了良好的回报？研发主管们感到肩上的压力更大了。研发浪费究竟在哪里
理特通过在全球多个企业的咨询经验发现，改善创新流程的效果需要公司其他部门的积极参与，尤其是市场部门。
我们把创新的过程分为两个阶段：
1、产生体现客户需求的最佳创意并进行选择；
2、开发满足客户需求的最佳的解决方案并投入市场。
这两个阶段概括了创新时在上游和下游分别面临的挑战，即：“做什么项目”和“怎样有效地管理所选的项目”。
对大多数技术部门的管理者来说，下游的项目管理流程方面的问题已经解决，所以问题应该在上游，但是在哪里呢？
对于几乎所有的公司来说最具挑战性的工作是知道客户需要什么或需要解决什么问题。如果你是一家手机生产商，你的研发部门的工作是要减少手机体积？降低电池能耗？增加新的网络功能？设计更友好的人机界面？降低手机成本？还是解决以上所有问题？
如果你是一家汽车制造商，那么研发部门应关注于继续提高燃油效率？开发新的尾气清洁系统？发明其他的传动技术？设计电子障碍自动规避设备？还是提高抗碰撞能力？……这样的问题清单可以无限延长。
最近我们对欧洲100名首席技术官的所作的问卷调查证实，把技术和企业战略有机地联系起来是技术管理中的长期挑战。
为真正解决这些问题，管理层需要为研发部门准备以下四个根本的条件：
1、一系列清晰的战略性指导方针，包括公司长期在什么地方和怎样去竞争，并且明确地指出研发需要解决哪些问题和把握哪些机会，以及它们之间的优先级是什么；
2、各业务部门对这些优先级的支持与重视，并且避免在优先级方面发生随意改变；
3、为研发经理创造机会使他们对市场有自己的感受，使其能及时把握这些优先级的变化，从而成为业务部门的合作伙伴；
4、建立与市场部门跨部门对话的渠道，使管理层能及时对优先级进行调整并作出决定。例如，技术/产品路线图、产品组合管理、QFD培训等。
即使是在资源丰富的大公司，这四个基本条件仍然准备得不够。正是由于缺少这些条件才产生了在研发中的五种类型的浪费。
浪费一：技术过分主导，工作重心偏离
这种情况是指研发人员根据自身喜好，把时间花费在其自身感兴趣的技术研究上，假定该技术可以满足其“假想”的客户需求，其实他们把精力集中在了顾客认为优先级低的问题上，结果造成浪费。这种问题反映了研发部门的自行其是以及研发和市场人员在与新技术相关的业务上缺少沟通。市场部门知道客户的需求但没有告诉研发部门，或研发部门不相信市场部门的话。当然，在有些情况下，确实有市场部门对市场情况判断错误的情况发生。事实上，探求潜在的新技术永远是研发部门的一部分使命，但是研发部门只有与市场部门很好沟通才会知道自己在什么阶段过分“技术主导”，导致工作重心偏离，而造成浪费。
我们可以从一家食品机械公司来看技术过分主导引发工作重心偏离而带来的问题。这家食品公司多年以来都是以其填充机的速度为自豪，并通过不断地进行提速的研发来与竞争者对抗。但是当他们把速度是上一代产品两倍的最新机器介绍给用户时，却惊讶地发现客户想要的并不是增加速度，而是改善机器运行的灵活性和可靠性。客户实际上为了保持生产的灵活性，宁愿通过安装两台低速的机器来增加产量，而不是更换一台速度是原来两倍的最新机器。这一事实证实了市场部门与研发部门没有进行有效的沟通。
补救措施包括：
1、要求研发部门准备一个简单的技术路线图，来识别技术与给定业务的相关性，并与市场部门经理经常组织研讨会，讨论每一个技术的潜在影响。
2、尽早采用“创业小组”的方法，也就是为新技术仅提供非常短暂的、探索性的早期研发基金。如果过了这一阶段之后想为该技术取得进一步投资，公司可以要求研究者再找一个公司内部的业务赞助者。典型做法是找一个事业部的经理或内部风险投资者。研发人员如果不能向其他职能部门的同事成功推销其技术，那么资助这个项目是不明智的。如果一个研究人员不能对市场营销的同事证明这个技术的优点，那么这个技术怎么能够卖给客户呢？
3、进行大规模的“融入市场”活动。例如，一个公司可以派两人小组——典型的是一个市场营销人员和一个研发人员或研发项目经理——执行一系列开放式、探索式的客户拜访。或者是让他们向非客户和竞争对手的客户打电话，而不只限于对他们友好的客户进行需求调研。
浪费二：狭窄的视野
造成研发浪费的第二个原因频繁发生在生产中间产品的制造商当中。这些公司通常生产原材料、包装材料或元器件等面向企业客户进行销售产品。这些企业的研发人员仅关注其直接客户的需求，却忽视了价值链的下一级客户(即客户的下级客户)的需求。当该企业的直接客户错过了业务机会时，作为其上游的该企业的研发就会造成浪费。这种短视的想法——即把直接埋单的人作为真正的客户的想法，通常不只出现在研发部门而是在整个公司都会很普遍。
一些行业，例如功能性聚合物材料(以杜邦公司为例)行业，已经努力克服了这些短视问题。为了劝说客户采用某种革命型的新产品——例如具有传奇色彩的凯夫拉尔纤维——杜邦公司在下游价值链上走得很远，识别这个产品的应用领域并进行推广。杜邦公司经常在终端客户的应用和需求方面比它的直接客户了解得更多。如果其他公司能一样在它们下游价值链上看得很远，那么它们也能获益匪浅。
一次典型的“市场融入”活动，如果能够做到对价值链进行有目的性的拓展，触及顾客或产品消费的先行者和引导者，就能开拓研发/市场团队的视野。不论是研发部门还是市场部门，都必须掌握顾客价值链上的不同作用者的相互矛盾的意见，并权衡这些相互矛盾的需求，从而最终对这些需求的优先级的最佳排序方案进行明确定义。
(作者单位：理特管理顾问公司，本文有删节，下周三待续)
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