重视走出去的风险管理

　　加入WTO之后，中国企业参与经济全球化的步伐明显加快。许多企业纷纷制订自己的国际化经营战略，以各自以为合适的方式开始自己的国际化旅程。海尔集团在美欧等地建厂投产，上海汽车将韩国双龙汽车招入麾下，联想电脑把美国蓝色巨人IBM的PC业务资产揽入怀中，中海油更是出价185亿美元意欲收购优尼科石油公司(现已放弃收购)，等等，等等。“走出去”正在成为中国企业的普遍选择和趋势。

　　然而，要看到，国际化的舞台虽然广阔无边，但也必然风高浪急、风险重重，“走出去”不可能一路高歌猛进。如果不注重和加强国际化经营中的风险管理，就可能“走出去”而回不来，折戟泥沙，被风险吞没。

　　走出国门尤需防范风险

　　据有关部门的统计，至2003年底，我国已累计在世界上的160多个国家和地区的7470家公司中投资了300亿美元。2004年中国企业的海外投资达到70亿美元，比2003年的28.5亿美元增长145%。专家估计2005年中国企业海外投资可能达到160亿美元。目前仅在德国就有中资企业600家，总投资2亿美元。这种投资的势头还在加速增长。难怪西方的观察家会说，越来越多的中国企业正在将其并购锋芒指向全球每个角落的石油天然气、煤矿、铁矿、钢铁厂、发电公司、电信网络及其他消费品制造业。尽管这一投资额在全球投资总额中数目不大、比例不高，但对于长期渴望“招商引资”(资本输入)的中国企业而言，这仍然具有特别的意义，即促进中国企业从长期的资本输入者开始向资本输出者转变；从单一的“请进来”开始向“走出去”转变；从产品输出者向资本输出者转变。这种转变具有某种革命性的意味——日益广泛和深入地参与并融入经济全球化和一体化进程；中国企业不仅要做中国公民，而且要做世界公民；不但要夺全运会金牌，而且还要夺取亚运会、奥运会金牌。

　　可是，当我们为中国企业“走出去”喝彩的时候，当我们为“走出去”的中国企业取得的成功和进步感到欢欣鼓舞的时候，着实也为他们在国际化旅途中可能遭遇的种种风险和挫折而担忧。

　　据报道，一家中国企业花数亿美元在美洲购得一宗油气资产，结果不得不以1美元的价格重新卖给原卖主，可谓血本无归。

　　据报道，曾经被媒体广泛热炒的TCL与德国施耐德公司、法国的汤姆逊公司和

阿尔卡特公司三次跨国婚姻之“喜”，正被施耐德再度停产、阿尔卡特撤资、汤姆逊巨亏之忧困扰着，致使TCL集团公司继2004年利润大幅下降57%之后，2005年第一季度业绩报告显示，旗下三家上市公司全面亏损，且数额较大。

　　据报道，随着长虹公司42亿元在美国应收账款事件浮出水面，中国出口海外企业应收帐款逾期无法收回的至少有1000亿美元，并且这个数字还将继续增加。

　　据报道，中国工程师在巴基斯坦遭绑架其中1人被杀害；温州鞋在西班牙埃切尔市被人纵火焚烧、在俄罗斯被人灰色清关没收，……

　　好了，不再引述了。继续引述会可能使我们的心情更加沉重，忧虑也更大。不过话又说回来，国际化的道路本就是一条布满荆棘的路、充满坎坷与艰辛的路，“道路是曲折的”。即使是具有成熟市场经济经验和国际化运作经验的跨国公司，走这条路也充满了风险。许多研究表明，西方企业的跨国并购，成功率也仅有30%—50%，而失败率则高达50%—70%。这就要求处于国际化经营初级阶段、缺乏国际化运作经验的中国企业，走出去的态度要积极，但是行动却应更加慎重，准备更加充分，谋划更加周密，调查更加全面，分析更加深入。这样，才能较好地防范和规避国际化经营中的种种风险，做到“任凭风浪起，稳座钓鱼船”，抓住经济全球化和一体化中的机会，使自己做强做大做长久，在国际竞争舞台上演出威武雄壮的活剧来。

　　要认识到，国际化经营风险比国内经营风险要复杂得多，风险识别、风险评估、风险管控的难度也要大得多。可以说国内经营中的风险国际化经营中都有，国内经营中没有的风险国际经营中也有。又由于许多中国企业在国内经营中本就缺乏风险意识和风险管理的自觉性，这就更加扩大了中国企业与外国先进企业在国际化经营风险管理方面的差距。如果仍然抱着侥幸心理对待国际化经营中的风险，以“撞大运”的思维方式去进行国际化经营，那就无异于盲人骑瞎马、夜半临深池，其结果将是非常危险的，甚至是致命的。

　　自身软肋加大国际化风险

　　根据专家们的分析，刚刚踏上国际化经营之路的中国企业，与跨国公司的国际经营相比，在跨国并购中存在着六大致命错误。一是缺乏明确的海外并购战略；二是过分关注收购价格而忽视价值；三是缺乏可持续的国际核心竞争力；四是“中国式”的整合思路难以在全球通行；五是缺乏并购后整合的能力；六是急于求成，准备严重不足。国际化的风险本就无处不在、无时不有，而中国企业的这些错误更加大了自身在国际化道路上的风险，并使风险从可能转化为现实。

　　缺乏明确的国际化战略，犹如没有方向盘的汽车，开到哪里算哪里，走到哪儿黑就在哪儿歇，这样的国际化是难以成功的。专家指出，跨国并购必须明确回答“在哪里竞争、和谁竞争、如何竞争”三个问题；必须弄清楚自己的战略意图是“领先的市场地位？竞争的优势地位？品牌优势？成本领先？技术领先？抑或业务组合管理优势？”与战略意图对应，还必须搞明白自己“在全球的市场份额——每个产品线、每个区域、每个客户群，竞争力/优势，规模效应/协同效应，获得新技术/扩大技术优势，核心能力”等等关键性的问题。如果对这些问题一无所知，或知之甚少、知之不深、知之不全，就会形成“为了走出去而走出去”、“一窝蜂地随大流走出去”的状况。

　　我国许多企业志大(做国际化大企业)财疏(缺乏资金实力)，并购目标往往选择国外那些企业经营业绩差甚至亏损倒闭的企业，因而机会主义盛行，忘记了中国“便宜无好货，好货不便宜”的古训，期望买到“价廉物又美”的对象。有人戏称为中国企业在跨国并购中盛行“黄昏恋”(确切说是“恋黄昏”)——不是并购“金发美女”(或“小伙子”)而娶回个年老色衰的“老妇女”(或病入膏肓的“老头子”)；也没有并购到如海尔所说的“休克鱼”而是死鱼或腐虾。对此，罗兰·贝格老先生告诫中国企业，一定要“买价值不要买机会，只图便宜作出的不慎决策会让企业长远受损”。诚哉斯言，我们不是有些企业刚开过并购“成功”的庆功会不久，就传出巨额亏损的噩耗么？

　　中国企业普遍缺乏自主研发能力、缺乏关键的核心技术，管理经验和水平整体不高，在国内市场本就缺乏核心竞争力，就更不要说持续的国际核心竞争力了。世界著名的竞争理论和竞争战略专家迈克尔·波特认为，“企业要能与世界最强的竞争者展开竞争，并获得竞争优势，关键在国内的压力和挑战。强悍的国内竞争对手，积极行动的本土供应商，挑剔的本国客户，锤炼出这些企业过人的筋骨。”显然，如果缺乏这种“过人的筋骨”，是经受不住国际化大海的风吹浪打的。

　　以“中国式”的整合思路走国际化的道路，是难以行得通的。全球化并购、经营、竞争，会迫使企业的高级经理人改变思路，以及运作企业的方式。全球化战略需要企业家以新的方式思考，否则企业无法体会竞争的本质、判断所需的投资，或维系所需的日常行为的变化。中国企业家在不规范的市场环境中生长，比较熟悉国内市场有些“乱劈柴”的游戏规则，而国际市场的游戏规则形成于规范的市场环境，与国内市场有很大的不同。如果到国际市场上博弈仍按国内市场的规则、方式和思路出招，在国际化经营的棋局中是难以取胜的。正如用

中国象棋的比赛规则、方式和弈术不能取得国际象棋比赛的胜局一样。

　　我国企业的执行力欠缺是一大通病，表现在国际化过程中就是并购后整合能力的缺乏。这种整合能力的缺乏，使并购后的文化冲突难以克服，协同效应难以产生，管理成本难以降低，规模效应难以发挥，企业内部及企业与客户间的关系难以有效协调等等，不能有效整合人、财、物、信息资源，1+1〉1的优势不但难以形成，而且还会把在国内重组中形成的“好人背病人、病人背病人甚至背死人”的弊端，扩大到国际并购中去，其预后不良是肯定的。

　　为了“做大做强”，追求“跨越式增长”，在国际化上急于求成，未及充分准备便匆忙走出去，既不知己，也不知彼，这也是中国许多企业在国际化经营时的一大毛病。中国企业并购失败率之所以高于西方企业，罗兰·贝格公司董事长的点评是：一、中国企业缺乏好的战略，不擅长事前分析，不能很好地了解即将并购的企业的优势和弱点、管理质量和产品质量、品牌价值和渠道价值；二、中国企业不了解不同国家有不同的文化，不同的工会问题、人力资源问题、价值体系和工作态度，因而不擅长将海外文化与自己企业的文化融合起来；三、中国企业在走出国门之前很少认真分析自己、没看清自己有哪些技术资源、人才资源、产品资源，尤其是管理资源，也不分析自己有哪些弱点；四、很多中国企业不了解外国政府的管理机制和国际资本市场所要求的透明度；五、很多中国企业不太愿意使用专业咨询服务。“不了解”、“不分析”又“不咨询”，国际化经营变成了“想当然”的经营，成功就只能靠运气了。

　　练好内功赢得国际化竞争

　　国际化的风险既有外因，又有内因，但作为企业必须从内因着手去防范风险，才可能达到预想的成功。因为内因是根据，外因是条件，外因通过内因而起作用。研究表明，真正卓越的企业，都具有归因于内的思想特质。中国企业要参与国际化竞争，赢得国际化竞争，仅有“明知征途有艰险，越是艰险越向前”的勇气还不够，必须从苦练内功、克服自身软肋或加长自身短板做起。

　　条条道路通

罗马。尽管成功的国际化经营没有固定的模式，但防范国际化经营风险还是有规律可循、有经验教训可以学习借鉴的。

　　罗兰·贝格管理咨询公司中国区副总裁吴琪等人认为，中国企业的国际化经营要遵循几项原则。一是放眼全球而不是仅从国内出发。要从参与国际竞争的角度思考自身的国际化战略定位，才能找到一条适合中国企业实际状况的发展道路。二是选择渐进方式而避免“大跃进”方式。企业成为本土市场领先者或区域成本领先者，是成为全球市场领先者或全球资源领先者的前提或基础，因此，中国企业在走出去之前，首先要使自己在某一市场或领域(成本)具有核心竞争优势。三是注重购买价值而不是仅仅购买资产。特别要抓住并购时企业现金流的净现值这个关键指标(包括被并购企业原有长期净现金流的净现值、并购后在销售和成本方面的协同效应产生的现金流的净现值和因并购而产生的额外成本支出的现金流净现值)，以避开“低价”这个机会陷阱。四是前瞻性地培养国际化人才而不是临时抱佛脚。仓促的国际化招聘人才往往难以融入企业文化之中，且量大面广的国际招聘也难如人意。

　　科尔尼管理咨询公司全球副总裁孙健先生认为，成功的跨国并购要练就两种功夫和掌握七条策略。所谓两种功夫，一是要减少收购计划的被动性和随意性；二是提早制定并购后的整合计划。这是根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调查研究之后得出的结论。研究表明，在并购过程中失败风险最高的两个阶段，一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查阶段，一个是合并后的整合阶段。研究还表明，有60%左右的并购实际损害了股东的权益，并购3年后，新企业的利润率平均降低了10%，在美国有50%的企业并购在4年后被认为是失败的，其中原因除了缺乏战略计划外，最主要的原因是缺乏完美的并购后整合的计划和执行。在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小组，而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系。

　　所谓七条策略，也是科尔尼对全球重大并购案例分析总结出来的。其一是制定清楚的规划和战略。其二是尽快确定管理层的责任，最高领导层应在完成并购后的第一周到位，接下来的三周要决定最佳的管理方法和制定计划实施的目标，并在第一个月里指定第一层的管理团队。其三是实事求是地评估和发挥协同效应。其四是制定和实现“速赢”的目标，其方法最主要的是通过战略采购，比较小的下降风险换得高额的并购收益的 “安全”和“速赢”，而不能以简单的“人员成本的下降”作为“速赢”的手段，还要注意不要忽略了与核心客户的沟通。其五是消除文化障碍。过于急进的错误文化整合会导致资产价值流失。其六是有效地进行交流。在整合过程早期就建立交流特别小组，以消除员工、客户、供应商和主要股东中的疑虑和不确定心理和感觉。其七是限制风险，要在并购过程中一个项目一个项目地控制好并购所固有的风险，同时作好应对一些特殊的不确定的风险的准备，如工会的态度、当地法规的变化等导致的风险。

　　罗兰·贝格管理咨询公司创始人罗兰·贝格先生则告诫中国企业在并购决策前要注意八个问题：一是注意所进入国家当地的消费习惯。二是注意竞争对手的情况及变化。三是注意所进入国家或地区法律、税收、体制的情况。四是注意当地劳动力的习惯和他们固有的文化。五是注意公司治理；收购者与被收购者的战略应相互合拍、相互协调，并且两个企业的文化要能够融合。六是注意在当地商业圈建立一个自由网络。七是注意投资地点的选择。八是注意自身国际化管理的能力，自己有没有人才和水平去管理并购后的国外企业，并购后的整合的时间要尽可能短。

　　海尔集团首席执行官张瑞敏先生关于“走出去”的八个观点，是对海尔国际化探索与实践的总结，值得学习。一是企业要走出去，首先观念必须走出去。思想上没走出去，不可能真正走出去；二是走出去要先定位。如果没有定位(创品牌，抑或是销产品？)人家走出去了我也要走出去，随大流肯定不行；三是今天的商场不再是战场。在网络经济时代如果不进行合作，单独打斗很难取得胜利，在互不合作的前提下打价格战，最后是损人不利己；四是海尔去美国建厂也能赚到钱。虽然付出了比较高的成本，但获得了需要的技术和人才；五是用市场根本换不来技术。你必须要有可以与人家合作对话的资源，你不能一无所有地“走出去”；六是先做实眼前，才能腾出时间“创新”。创新有风险，但不创新的风险更大，等待只有死路一条；七是本土化可以消解“反倾销”。企业在国际市场上竞争就是竞争用户资源，因此不要盯着竞争对手而应盯着用户需求；企业在海外必须本土化。有了这两点就可以应对反倾销问题；八是走出去绝不能以不变应万变。走国际化道路没有固定的模式，要因地制宜根据当地情况去做，但要紧紧地扣住用户。不变的是对全球用户满意度的追求。

　　上述这些观点和见解，对走国际化道路的中国企业来说，即使不算金玉良言，至少也是经验之谈。如果我们从中认真学习、吸收消化，用以指导自己企业的国际化实践，创造出适合本企业的“走法”，一定会少走弯路，少犯或不犯大的错误，做到像海尔等企业那样从“走出去”，到“走进去”，进而“走上去”，跻身于成功的国际化企业之林。