科学认知风险 从容应对挑战

　　科学认知风险 从容应对挑战

　　今日之中国，每一个企业无不处于激烈的竞争中。一批批企业每天都如雨后春笋般诞生，又一批批企业在剧烈的竞争中死去。不少的所谓明星企业恰如昙花一现，亮也匆匆，暗也匆匆。追根溯源，皆是错把风险当机遇，没能够规避好企业风险，从而马陷泥潭，折戟沉沙。新兴保信人能够勇立潮头，表现出较强劲的发展后劲，也得益于他们始终注意审时度 势，始终清醒地规避风险和把握机遇。

　　脱危局须先洗“脑”换“芯”

　　荣膺中国建筑业协会工程项目管理委员会副会长、全国优秀项目经理、全国优秀企业家、全国优秀创业企业家的中国新兴保信建设总公司总经理夏友滨谈到，初涉商海，我们新兴保信人对机遇风险的认知是一个渐进的过程，今天来谈机遇与风险，实际就是我们遵循小平同志“摸着石头过河”的过程。我们体会，机遇可遇不可求，有的稍纵即逝，善为将者得善于把握。而对于风险，则要给予更多的关注。在一定程度上，机遇可以允许一次没抓住；风险，尤其是大的风险，却应尽力避免之。一次风险就可能让企业兵败滑铁卢，把一个好端端的企业毁掉。

　　对风险的关注，使我们体会到风险有三性：

　　一是它的多样性。风险可来自多方面，有政治的，经济的，技术的，管理的，金融的，文化的，品牌的，不一而足。从另一层面来区分，风险又表现出它的多种形态，有的可是直观的，明明白白趴在帐上，摆在你的面前，让你懊恼不已，悔恨万分；有的又可是隐性的，寻常看不见，让你在错误的道路上渐行渐远，直到把你的企业拖进泥潭；有的又是若隐若现，你所观察到的，并不是它的全貌，而只是它的冰山一角，及至你真正驶近它，只有冰海沉船；有的却又全然没有一点征候，却平地一声惊雷，冷不丁地炸你个人仰马翻。

　　二是它的普遍性。如同矛盾无处不在一样，风险之与企业也是无时不有 、无处不在的。没有一个企业不是罩在它的阴影之下，受到它的折磨。没有一个企业不是在规避风险或同风险的斗争中前进的。企业对于在前进征途上所遇到的各类风险，也得无惧无畏，从容应对才是真强者。

　　三是它的不对称性。机遇与风险的关系，一般是相生相伴，如同孪生兄弟，机遇大，风险也大。但也经常表现出它的不均衡、不对称性，有时是机遇大于风险，有时风险远大于机遇，有时干脆就是个陷阱。是桶“金”，还是个“泥潭”，甚至陷阱?这些问题时时折磨着领导者的神经，考验着企业的智慧。有时这关键几步棋就可以决定一个企业的兴衰成败。

　　有鉴于此，我们在风险的规避与机遇的把握上，要格外注意如下三点：

　　一是对风险的前瞻性。“月晕而风，础润而雨。”任何事物的发生与发展都是有迹可寻、有症候可察的。作为一个建筑施工企业，必须得时刻敏锐地观察与分析国际国内的经济形势与大势环境，如同了解到

铁矿石涨价就应联想到钢材要紧俏一样，做本领域与行业的有心人，要见微知著，未雨绸缪，洞察先机。

　　二是应对的灵活性。毛泽东同志特别反对宋襄公半渡不击的蠢猪式战法，认为战法总是因敌的变化而变化，这也是他“用兵如神”的关键所在。在今天激烈的市场竞争面前，“大鱼”可以吃掉“小鱼”，更多的是“快鱼”将吃掉“慢鱼”。如果不能适应时刻都在变化的市场，一个企业应对机制不够灵活，不能学会审时度势、随机应变，要想取得佳绩，无疑只能是痴人说梦。

　　三是让德才兼备的人当家。今天的市场经济，灯红酒绿，气象万千，对没有一定定力的人来说真是“挡不住的诱惑”。为了企业的建设与发展，必须选德才兼备的人挂帅位。因为有德无才的人也许能规避一些风险，但却把握不住机遇；有才无德的人心术不正，不讲敬业精神、职业操守、廉洁自律，专慷国家、企业之慨，满足一己之私欲，甚至专门拿国家的真金白银换别人的小恩小惠。让这样的人当家，企业能发展才是天方夜谭。

　　把住四关解困局

　　使关口前移

　　数年前，企业的一个公司一时工程接不上手，不少员工处于待岗状态。“等米下锅”的滋味使得该公司的领导们忧心如焚。正情急之时，有人介绍了中关村科技园区一个公建项目，说工程刚开工不久，由于甲方信不过原来合作者的工程质量，正在挑选新的合作伙伴。“雪中送炭啊!”公司的领导们大喜过望，迅速把自己的优势向对方介绍，并最终让对方开了金口，答应工程由我们来做。临到签合同时，企业党委书记刘光远同志总觉得不踏实，就亲自深入工程现场实地走访，终于弄清了事情的真相：甲方是个个体经营者，我们要接手他的工程，必须要垫资施工，而对方还钱却是要等盖起厂房投入生产且有赢利后才能有钱给你。这样的工程能接么?合同签订在最后阶段被中止了。又过了数年，有同志重到开发区，发现那里依然故我，还是个半拉子工程。类似这样的事情，以不同的故事经常在变幻着。为了有效地规避风险，企业体会：风险预控胜过“亡羊补牢”!越是企盼，越要谨慎!

　　为了最大限度地抓住机遇，减少风险，企业把防风险的关口前移，重点做好了四项工作：一是成立风险预控组，总公司成立了由总经济师、总会计师和经营发展、法律效能监察等部门同志参加的评审小组，对每一项要介入的工程信息先进行必要的筛选，把风险大、不适宜投资的项目在前期就进行筛除。二是进行集体决策，充分发挥集体的智慧，在重大的项目投资上，总公司领导集体总要多次召开会议，对利弊得失进行充分论证，只有大家都同意了才上马；三是抓好合同的订立。合同就是法规、就是金钱、就是效能。一个好的合同可以使企业最大限度地保护自己的权益，规避各种风险。四是控制好财务风险。企业领导特别注意对财务风险的掌控，量入为出，该花出去的钱要让它最后一刻才花出去，该回笼的钱让它早一刻回笼，好钢用在刀刃上，永远不让企业出现资金链条的断裂。

　　改大“锅”为中锅、小锅

　　新兴保信人在多年的打拼中，善于查找员工自身方面所存在的不足与弱点。比如由于是国营企业，“家大业大，浪费点没啥”的阔少爷作风在一部分同志头脑中始终存在。还是因为是国营企业，一些同志总是觉得企业利益同自己的切身利益离得很远：“挣的再多，有我几个?损失再大，又同我何干?”抱着这种消极观念，当说的不说，当管的不管，看着国有资产流失，就是不愿意得罪人。有了这种思想作祟，又怎能搞好国企？总公司领导从农村实行联产承包责任制，充分调动起农民个人种田的积极性，才使得我们国家粮食连续10多年丰收中找出了解决企业自身问题的答案，那就是进一步把“锅”弄小，先是中锅，再是小锅，一步步将改革深化，同个人利益进一步紧密结合，从而走出困局：

　　一是坚持推行经营承包责任制，把企业的“大锅”转化成了“中锅”。过去，企业吃的是大锅饭，干好干坏没有多少差距，形成干好干坏一个样、干多干少一个样，“多劳多得”的按劳分配制度没能很好贯彻，严重挫伤了努力工作的员工的积极性。真正投身商海之后，企业实行了经营承包责任制，各公司年初签订经济责任指标，年底兑现，以经济效益的好坏初步拉开了经济收入上的差距。好的公司员工一年除工资外，还可有数万元的奖金进帐，而经济效益不好的公司员工却可能一分钱奖金也拿不上。多劳多得的社会主义分配制度得到了较好体现，调动起了员工的生产积极性。

　　二是实行项目承包，把“中锅”进一步转化成了“小锅”。实践中我们体会到，要想进一步调动广大员工的积极性，还必须把锅进一步化小。我们的项目部大多是独立的经济实体，但以往盈亏之间差距不大，使得企业的经济效益受到一定影响。从去年起，我们大力推行项目经理竞聘上岗，项目班子集体承包，实行风险抵押。这种捆绑式的管理，把个人利益与集体利益更紧密地结合在了一起。经济效益好，大家受益；经济效益不好，先亏自己，再亏集体。实行这一办法，效果显而易见。极能说明问题的一个例子就是我们的一名很有头脑的项目经理，把一项7万平米的大工程搞成了质量上的“

长城杯”，安全上的文明安全工地。业主是个开发商，把想购房者一批批带到施工现场是他的“保留节目”，规范的管理、过硬的质量，打动了大家，使开发商赚了不少。可最后盘点，该工程在经济上却是微亏。同样是这位项目经理，新近又承接一项工程，由于是竞聘上任，风险抵押，对已干到结构三层的工程量他如数家珍，满怀信心地说，我通过巧排工期和合理安排，已经有7.4%的利润率。众多工程项目部的精心管理，使企业的利润率在不断提高，企业的生存空间显著加大。

　　把

蛋糕做大

　　一块奶酪，营养再丰富，也只能让一人吃好；10万馒头，虽说营养稍差，却能让上千人吃饱。新兴保信人在实践中懂得，仅在一个或几个工程上下功夫，哪怕你就是把它绣出花儿来，也不会有多高的工程利润率。企业要想发展，就必须千方百计把自己的蛋糕做大，而要想达到这一目的，仅凭一己之力是很困难的。尤其是资金的压力，在众多工程需要垫资施工上使你纵然能承接，也垫不起。而有没有一条蹊径可通呢?答案是可能的!新兴保信人看到，无论是国企、还是民企，都是建设有中国特色社会主义的有生力量，互相之间并没有根本的利害冲突，完全不同于资本主义社会的尔虞我诈，不同于你死我活的惨烈竞争，同行间的激烈竞争完全可以成为“你活我也活”的局面。“共赢”才是最高境界。

　　在实践中，新兴保信人以“开一片市场，占一方阵地，交一方朋友，树一方丰碑”为企业经营方略，广交各界朋友；在生产经营中，把劳务队伍、材料供应、机械租赁等多方伙伴建成长期协作关系，以小搏大，将企业放置于一个远超出竞争对手范围的大环境。将企业的客户、供应商、金融机构，以至于客户的客户都纳入企业发展整体框架，以自己为中心构建起一个庞大灵活的协作网，实现信息共享、资源共享，变竞争为“共赢”，解决企业资金不足、风险独担的现状，并通过互相支援，共谋发展，创造新的价值。凭着这种思路，企业已经成功于去年从一知名集团的手中接过近10万平米的订单，今年更是远超10万，产值逾亿元。低成本扩张使企业如虎添翼。

　　众人皆知，2008年的奥运会在即，这牵动世界数十亿人目光的盛事对建筑人来说，无疑有着巨大的吸引力，几乎所有的大型建筑公司都盯住了首都建筑市场这块大蛋糕。而新兴保信人却善于逆向思维：二年之内的首都建筑市场是“挤”，三年之外的打拼重点只能是外埠。现在不及早动手，企业将面临巨大的生存危机。企业确立了“立足北京、辐射全国、走向世界”的长远发展思路，于2002年开始开拓外埠市场。目前，企业在河南、江西、内蒙古、天津、河北等地均承揽了一些工程项目，多项工程已在当地成为“明星工程”、“样板工程”。企业新的发展空间已经或正在被徐徐打开。

　　抓过程控制

　　新兴保信人懂得，招投标的成功，项目的取得，仅是在理论上有了赚钱的可能，并不意味真有银子进帐，如果要把它变为现实，必须得把功夫用在管理上，以严格的管理，规避开各种类型的风险，显著提升企业的竞争力。

　　在经营上，把住制度关，规避财务风险。总公司建立健全了一系列的规章制度，从工程洽谈、合同管理、印章使用到现金支票管理、材料出入库、劳务用工等多方面织成一张严谨周密的大网，以总公司领导为神经中枢，通过自上而下、遍布全局的这张大网，纵向到底，横向到边，紧密联系起了各公司直到各项目部，使上下开合有力，指挥灵便。为了加强成本预控，总公司专门成立了成本预控处，每月的3号为企业的经济成本分析会，每个经营单位汇报经济盈亏情况，每月每单位分解一个项目部，当场解剖麻雀，找出问题和不足。

　　在生产上，全面严格执行三套贯标体系，规避质量、安全上的风险。国际通行的质量管理体系、环境管理体系、职业安全卫生管理体系是企业管理的“圣经”，是参与国际竞争的“入场券”。它们已成为一个企业有没有实力、想不想明天、敢不敢同国内甚至国际先进企业叫板的一把尚方宝剑。企业在2001年将三套管理体系有机整合，全面在所有建筑施工工地推行，“干你所写的，写你所干的”，举手投足、留下证据。看似一团乱麻的工地被分解得清清楚楚，件件有出处，事事有回音，复杂的管理简单化、规范化、程序化，使新兴保信走在了众多贯标企业的前头。承担对企业三套体系外审的专家们在多次莅临工地检查后不无感叹地说，要是我们全国的企业都能像新兴保信一样抓管理，该会形成多大的生产力啊!

　　加强检查制度，把各类风险与事故苗头消灭在萌芽状态。在新兴保信，很多同志信奉一句话，好的工程(好的质量，好的安全，好的经济效益)不是干出来的，而是管出来的。企业建立健全了一系列严格的检查制度，作业班组实行日检，所在项目部实行周检，公司对所有项目部实行月检，总公司则是每季度进行综合检。在平时，公司、总公司各职能部门关键岗位重点跟踪检查。所有的检查都是奖惩兑现，好的发旗奖钱，名利双收，差的停工受罚，丢尽颜面。凭着这种一丝不苟的严格管理，使得企业的建筑施工现场整齐规范，工程质量多年保证所有工程一次验收合格率在100%。企业要求所有施工的工程项目，最少要达到区县级优质工程标准，具有一定规模的工程都要比照“长城杯”标准组织施工。