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作者：吴威 来源：中国经营报
海外并购是现在企业界最热门的话题之一。方正集团，几年前曾以在国内的一系列并购让业界为之一惊，但在如今的跨国并购的热潮中却按兵不动。集团掌门人魏新说，跨国并购，方正有自己的想法。
《中国经营报》：方正集团曾在国内进行了一系列并购，到2004年又完成了整合，总的来说取得了不错的收益。方正为什么不把国内并购的经验扩展到国际市场呢？
魏新：我们在国内的并购能够成功是因为我们非常了解中国本土的制度、文化背景等，与被并购方容易沟通。所以有合适的机会，我们愿意去做，但国外市场不同于国内市场，我们了解不够，不能贸然行动。
中国企业国际并购的初衷并没错——获取市场份额甚至某种核心优势，但大量研究表明，国际化并购有两个巨大的挑战：并购时的信息不对称和并购后的难以整合。
从目前的中国企业国际并购案例中可以看出，并购方付出的价格往往高出被并购方的实际价值，即便并购方做了长时间的调查，也只能取得“相对翔实”的信息。真正的“价值底牌”永远攥在被并购方的手中，越是致命的缺陷越是隐藏得严实。
另外，并购后的整合难度往往高于买家最初的预期，纸上谈兵的协同效应很大一部分都无法实现。这一常见现象便被称之为“协同效应的陷阱”，因为想象中的“馅饼”大部分都有可能变成“陷阱”。这就是并购只有20%左右的成功率的重要原因。
《中国经营报》：中国企业收购跨国公司业务，能否走出80%失败的宿命？
魏新：如果国际化是必须之选，企业在进行国际化并购时，至少要考虑三个基本的前提：第一，要有钱；第二，要有一支非常好的管理团队，控制海外业务的管理层要由自己主导，而主导者必须具备国际沟通所需的语言能力；第三对购并对象所在地的制度、规则、文化有深入了解。
另外，进行并购的企业应该更多地对收入规模和利润的和谐增长予以关注。没有关注收入规模和利润的和谐增长，而只注重规模合并后的成本节约和费用削减，是许多并购未能取得较好效果的原因所在。
事实上，中国企业在并购后的整合中更关注于成本的降低，因为中国企业在降低成本方面具有一定经验，而缺乏在发达市场上利用先进营销手段实现收入增长的经验。由于降低欧美公司的成本很难达到，如果收入增长一旦下降，将最终导致并购整合失败。
我们必须清楚，是“收入”，而不是“成本”决定了并购的结果。无论并购的目的是什么，利润增长是所有企业的追求，而事实上收入与利润的关系最为密切。有关的研究表明，假如收入增长减少1%，公司必须在成本节约上比预期超额25%的情况下方可创造价值；而超过目标收入增长率2%～3%，即可弥补成本控制上50%的损失。
可以说，并购成功与否取决于维持收入增长率的能力，收入增长大大优于削减成本所能带来的效果。所以，并购成功与否在一定程度上取决于维持收入增长和利润增长之间的和谐。
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