换汤换药与换瓶 我国国有企业改制问题透视(2)

　　中国人力资源网 王颖

    “股份制大锅饭”——改制企业流行病

　　尽管改制的最大难点在于“换药”、“换瓶”，但事实上许多改制企业在“换汤” 环节——也就是在基本制度的设计上就存在缺陷。在改制企业股权结构设计上，主要存在着两 个极端倾向：

　　一是，有些企业股权过于平均。很多企业改制时股东人数太多，一个2000多人的企业，股东人数就有1000多人，员工和高级管理层、董事会、监事会成员持股数量相差很小，实际上是一种平均主义。平均主义的情况下更易产生互相搭便车的思想，从而可能导致在监督、控制方面的动力和激励的缺乏。这等于是“大锅饭”的另一种吃法。一般来说，真正关心企业成长的是大股东而不是小股东，小股东始终搭大股东的便车。而很多企业的改制实际上把内部职工都变成了小股东，每人几百元或几千元，很像过去曾经风行过的企业内部集资，大家都没有了改革、监督的动力和激励，结果是导致管理制度难以完善，即使有合理的制度也难以被代理人良好地遵照执行。

　　二是，有些企业股权又过分集中。这个问题在国有企业改制后的上市公司中比较突出，国有股一股独大，处于绝对控股地位，第一大股东和第二大股东股权拥有量差异极大，就是全部中小股东联合起来，也难以制约第一大股东，结果大股东可以随意侵害中小股东利益，对企业健康发展和

证券市场的有序运行都没有好处。

　　改制先要改人

　　在改制的初期阶段，其核心就是人的问题，而在这方面推行变革，阻力是最大的。

　　目前在中小企业改革中存在的主要问题是转换机制不彻底，穿新鞋走老路的现象相当严重。据统计，当前有近八成的改制企业只是更换了牌子，而没有彻底转换经营机制，企业产品、管理、经营方式仍是沿袭原来的老一套，从而导致一些企业刚刚宣布改制就又陷入困境，面临第二次破产。企业改制要解决的第二个关系问题是“劳动关系”，也就是要通过劳动合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革，形成员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的管理机制，这样才能使员工进入市场，才能打破大锅饭，调动积极性。

　　然而由于国企领导人(这些人往往又是本企业改制后的高层人员)受多年干部管理思想的影响，对公司人事制度改革缺乏新意，仍然沿用计划经济下的旧模式，对人员实行“干部化管理”， 一人身兼数职或公司管理人员能上不能下的情况比较普遍，公司股东会、董事会、监事会及经理层对人的管理和控制失效。

　　此外，人力资本的结构和特点对转制成败有至关重要的影响。制度变迁总是与学习过程联系在一起的，人力资本的知识(尤其是关于新体制的知识)结构与新体制的需求产生错位或冲突，问题就难以避免。这一点告诉我们，在国有企业转制的准备过程中，做好对员工的相关教育和培训非常重要。

　　行百里者半九十——“换瓶”

　　改制后的问题、尤其是改制后的管理问题才是最关键的问题，只有过了这一关，企业才可以说是真正成功地完成了改制任务。

　　企业改制顺利走过“换汤”又“换药”，也只是具备了和民营企业同样的经营管理机制，能不能在WTO背景下和国际接轨，更好地参与日益激烈的市场竞争，很大程度上取决于管理系统的建立和运作。一个现代企业制度既包括“产权清晰”，也包括“管理科学”。而管理科学则在于有一套科学的管理系统，逐步从人治走向法治。在国有企业改制过程当中，我们常常把更多的注意力集中在产权关系等问题上，而改制后，很多企业出现问题的原因是在经营管理方面出现了失误。我们也看到，许多国企即使改制比较完善，但管理没有跟上，仍然导致企业经营绩效不佳。我初步归纳了一下，主要有以下几个方面的问题或现象：

　　● 企业领导决策的随意性，没有科学的决策程序；

　　● 市场意识淡薄，客户服务意识差；

　　● 战略研究很少，公司运作限于事务和“救火”；

　　● 组织结构未实现扁平化，不是以客户为导向、流程为基础；

　　● 职能不健全，战略、信息、人力资源、研发、财务等功能欠缺；

　　● 科技投入少，产品更新换代慢，竞争力弱；

　　● 人才匮乏，人力资源管理停留在劳资管理上而不是人力资源开发；

　　● 财务管理观念落后，财务管理停留在会计记帐上而不是公司

理财；

　　● 财务管理混乱，内部控制体系漏洞百出，成本费用控制不力；

　　● 营销定位不明确、营销功能仅限于“关系销售”而不是“品牌营销”；

　　● 客户管理几乎空白，基本信息都不能统一管理，业务员大量带走客户；

　　● 信息管理落后，计算机使用水平低，

电子商务的理解仅限于建个网页……

　　由此可见，国有企业产权改革并不必意味着企业的成功，能否成功还与管理等多种要素相联系。因此，产权改革固然重要，但彻底改造企业内部管理也非常重要。可以说，国企改制“跳”的一步就不是很好、很稳，再硬着头皮走上两步，就更难以前进了，因此只能爬，爬着慢慢摸索，碰到的问题当然就更多了。在体能不足、方向不明的情况下，完全靠自己的力量以爬行的方式摸索前进，是很难接近目标的。

　　按照两权分离的原则，如此大量的企业改制，需要大量的职业经理人进入到这些企业的经营管理层，由他们来完成“换瓶”的使命。但是实际上目前国内还没有一个能够满足这种需求的职业经理人市场。所以，现在绝大多数的改制企业都是以原企业的领导人为主导。对其中的相当一部分人来说，即使观念转变了，也愿意“换汤”、“换药”、“换瓶”，但是从各方面的条件来说，恐怕很难完成这个使命，这大概是所有问题的根源。实际上大部分企业并没有按照现代企业制度来办。改制企业解决这个问题的途径，除了自身的努力之外，可以借鉴国际上的通用做法，请管理顾问公司提供相应的咨询和培训服务，让咨询公司来指明方向并帮助补充体能。

　　“治病”先要“救命”

　　很多改制企业原来就是困难企业，可以说百病缠身，困难重重；有的已经连正常的经营都难以维持，要让这些企业的领导人有条不紊地进行你认为必须的各项变革，恐怕不太现实。

　　改制涉及的几大难点主要体现在企业制度层面、经营层面和管理层面。改制企业普遍存在资金匮乏、资产状况极差、债务沉重、产品没有市场等等问题，对他们来说,最大的问题还是生存的问题，当务之急就是要采取各种措施，如节约挖潜、大力开拓市场，尽快扭转不利的经营状况，为顺利开展全面的系统变革赢得时间和机会。

　　有些企业家看了一些对改制企业的咨询案例，也包括理实公司做的一些案例，基本上只是对经营管理某些环节，如市场营销、人力资源等方面进行科学化的梳理，而基本上见不到所谓的“爬七步”也就是上面比喻为“换瓶”的全面、系统的咨询案例。为什么呢？

　　相当一部分人认为，对于“百病缠身”的企业，治病的思路应该是“先医癣疥之疾，再除心头之患”，从相对容易的方面入手，对基础管理的某些环节进行一定程度的改善，将“病人”调理得稍微强健一些，再对主要“病灶”做彻底的手术，去掉病根。

　　但是，有些企业经营状况已经非常恶劣，已经不是什么“癣疥之疾”了。经营状况差导致现金流非常不好，而资金却是企业的血液！这表明企业的“心脏” 出了问题。如果不能首先解决这个问题，即先进行“急救”，结局很可能就是破产 ——连命都没有了，还谈什么彻底去除病根？因此，企业变革可以首先考虑从这方面入手，“先救命、后治病”，让企业走出绝路，然后再修正方向、调整行进方式，慢慢走上正常经营的轨道。这不仅是当务之急，而且是关系着改制企业长治久安的关键所在。

    稿件来源：中国人力资源网

    作者：理实佳讯管理顾问公司董事长 王颖