在企业经营上用人不疑

　　文/本刊记者 陈 言

　　2005年8月12日，东京一场大雨后，天气格外清爽，从轻轨品川车站到索尼总部的公路上，车不是很多，行人更是很少，想不出这里也是东京市区。轻轨火车从喧哗的东京车站开到这里不过14分钟。

　　9点，正田(Shoda Hiroshi)已经在会客室等待记者的到来。一把长长的布伞收好放在了会客室的墙角，文件包就放在沙发上。2004年4月，正田从索尼(中国)有限公司董事长的职位上退下来以后，回到了东京总部，他现在主要负责爱知世界博览会索尼馆的工作，但并不常去离东京有360多公里的世博会会场。对公司中国业务上的重大问题，正田依然十分的关心，到中国出差的机会和去世博会会场的频率差不了多少。

　　通常日本企业家给人一种

高尔夫运动员的感觉，倒不是因为大多数日本企业家喜欢打高尔夫球，而是因为我们看到的日本大多数企业家做事大都像打高尔夫球一样，匆匆忙忙地把球打到一个一个的洞里，眼睛就盯着那几个小洞，专心致志，决无旁顾。在公司里，那些处长、董事也是一路小跑地去开会，去会客，晚上加班更是家常便饭，就像永远身处高尔夫球场一样，眼前只有未打进去的一个一个小洞，而在时间上并没有对打球过程有太多的限制。

　　正田是个例外。正田要是按打高尔夫的方式在中国开拓市场的话，大概不会把索尼(中国)发展到今天这个规模。在中国工作期间，早晨8点半上班，下午6点半下班，索尼公司的人没有谁看到正田被工作拖得气喘吁吁，在人们面前，他总是显得干什么都游刃有余。1993年，正田作为索尼公司驻中国的总代表来北京时，办公室里加上开车的司机，勉强能凑成两位数的人员，真正能干业务的超不过10人。2004年，正田离任回东京时，索尼(中国)有限公司有雇员1200多人，加上下属的工厂更是人员超过2万。当然同一时期的中国企业也有不少获得了飞跃的发展，但正田麾下的索尼中国公司，还是让中国、日本及世界的很多企业不得不另眼相看。

　　我们要讲的故事由八期组成，通过正田在中国的11载辛勤开拓，看索尼的跨国经营、品牌战略、领导风格。

　　用人不疑

　　2005年日本企业最大的一个活动要数爱知世界博览会了，索尼也派出了强大的阵容，并由正田负责世博会索尼馆。

　　正田并没有因此整天泡在会场上。“部下比我处理问题的能力要大许多，一般的事都是部下在那里处理，我很少过问。”正田很谦虚地说。但实际上他每个月都要去会场一两次，大事都会汇报到他这里的。

　　和记者谈的话题自然少不了世博会。正田说：“大的方针早已定好，让所有来看博览会的人，看了索尼馆后觉得好，值，就算达到了我们的目的。”正田没有用大企业经营学上那些拗口的用语解释索尼的理念。大概他的部下能做到这点就可以了，但这一点到底有什么标准，谁都说不清楚，也没有一个最终目标，具体在现场工作的人员，可以有很大的发挥余地。正田不是事无巨细一概插手的人，他自己干得很轻松，部下也因为他的轻松，在工作环境上有了一个宽松的环境。

　　不过正田是个学理工、干过多年技术的人，他在谈技术时，和那种现场管理尽可能托付给部下的态度很不一样，对新技术的启用、商业化的运作显示出了极大的热情。正田介绍索尼馆内的超大型投影仪时，会客室的规模显然不够宽大：“50米乘以10米的屏幕，投影仪上使用了激光。”

　　看看记者最多能想像出屏幕的大小，对激光投影仪的特点所知甚少，正田开始讲起这次为世博会开发的激光投影仪来。

　　“我们找这种技术没有花太多的精力，但是把技术用到商品上来，而且是一开始就做好准备，要在世博会上使用这项技术，这让开发有了一个时间上的极限，”正田说。跨国企业都在做开发，但很少有规定好一个启用时间后进行开发的。“激光投影仪一开始就定好了商品化的时间，这与其他开发模式大不一样，”正田很得意地说。设下明确的目的及时间来开发一项新的产品，这是索尼今后研发时的一个新的方式。在时间、目标都明确了以后，具体推进时，研发人员能发挥出巨大的工作热情，产品研发的速度也比没有这个目标的要快出许多来。

　　相信一项技术，相信公司里的人一定能在一个规定好了的时间内将这个技术商品化，正田能下这个决心，也能做出具体实施的决断。这大概有些像正田对部下的信任与使用。

　　正田觉得，一个企业的领导，在企业还比较小的时候，尚能具体指挥做一个项目。在企业做大了以后，“财务由财务的专家去做，市场由市场的专家去做，技术当然应该由最懂技术的人去做，”正田说。在公司里的人事决定做出以前，正田非常慎重地考虑这个人事是否合适，但一经作出了决定，“那只能让部下放手去干，我不会干涉的。”正田换了一下坐姿后，接着说。

　　企业DNA的变化

　　今年4月在北京采访正田时，见他的桌子上没有堆积如山的文件。7月到上海去正田入住的饭店时，他拿出了几本历史小说，朝鲜战争时的文献纪录，和记者讨论起文学、

二战后的各种大事来。作为索尼的高层，如果是财务报表和各种报告缠身的话，记者会觉得很平常，当然大企业的老总本身也该博览群书，看看历史小说也在情理之中，但正田还是让人感到有些非同一般。

　　“我不是财务、市场营销的专家，我对这方面懂的很少。”正田见记者问他财务、营销方面的问题时，这么回答记者。采访正田，给人感觉最深的是他言语中的丰富的观点。有观点而且能用恰当的语言来表述自己的观点，这是当跨国企业总裁的一个先决条件。跨国企业总裁在对企业、对职员做出一项决定时，必须有自己的观点，评判准则。

　　索尼公司曾经提出过企业DNA的概念，用这个概念来讲企业文化的延续。正田对这个概念有不同的看法，他认为创始人盛田昭夫、井深大时代的索尼，与后来的出井伸之时代不一样，今后霍华德·斯金格领导的索尼也会发生不少变化。“DNA是永远都不会变的，但索尼在变，”正田说。一个企业领导的风格会有很大的不同。井深是个在通讯技术上拼命执着地追求进步的人，盛田则是在彩电特丽龙技术上，用了几十年的时间，不断地改进，终于让索尼有了看家技术。特丽龙技术的开发，时间长达几十年，而且不计成本。世博会上激光投影仪的开发模式实际上是对过去的索尼模式的一个否定。正田说：“从技术开发的模式上看，执着的开发精神依然在延续，但方法已经大不一样，很难说索尼过去的DNA原封不动地延续到了现在。”

　　当索尼以索尼(中国)的形式出现在中国市场上时，“一切按日本规矩办的模式在这里不能很好地发挥作用。”经营人员的本土化，随着企业的发展壮大，越发地重要起来。索尼必须让众多的中国人担当起中层、高层的干部，由这些人来负责日常的生产管理、市场开拓，过去的索尼DNA在这里将发生巨大的变化。也正式因为有了这样的变化，能放心大胆地让中国雇员去工作，能对中国雇员委以重任，索尼(中国)才有了今天的规模。

　　正田在中国带出了一批索尼(中国)的中坚力量。现任公关部长李曦、对外事务部高级经理职峰、对外事务部经理马杏元等中国雇员是正田在他们还刚刚大学毕业，或者在社会上涉足不深的20多岁的时候，一点一点地把他们带起来的。日本雇员中，安达壮一(对外事务部部长)、政冈胜广(视频会议及监控产品总监)等一批现在支撑索尼(中国)的中层干部，也都深深地受到了正田的熏陶。

　　“我最开始时给正田当秘书，但我发现他很少让我起草什么文件。那时办事处很小，也不需要赶写多少文件，我没事的时候就帮别的组做项目。”公关部长李曦说。按自己的能力，找自己喜欢的工作，后来不论是公司还是李曦自己，都发现做这个工作最适合于她。如今李曦已经是跨国公司公关中大家都很知道的人物了。

　　常年跟随正田走南闯北的安达壮一，在正田和中国政府、地方政府谈上海索广映像有限公司等项目时，多次给正田当过翻译。如今安达已经是索尼(中国)有限公司中与中国政府交流的主力。

　　在中国的11年，正田带出了一支他信得过，放得开的队伍。现在正田离开了中国，回到日本负责世博会工作，他在索尼总部对记者说：“我相信索尼(中国)上上下下能把业务做得更好更大。”