价值管理在中国

　　在中国资本市场，无论来自股民的朴素愤怒，还是来自郎咸平的学者讨伐，其实市场永远正依循它的规律前行。

　　Jim Hemerling Giles Brennand Holger Michaelis

　　一把尚待发现的竞争利器

　　中国国内资本市场的“温度”已接近8年来的低点，这与中国经济的持续强劲增长形成了鲜明对比。中国股市在多大程度上反映企业的真实价值？这已成为众说纷纭的讨论焦点。香港H股与大陆A股估价的巨大差异形成了一个疑问：到底哪个市场的价格是正确的？这一估值差异以及2/3的股票掌握在国家手里而限制了流通股对公司治理影响的事实，引出了另一个问题：中国的经理人应该在多大程度上担心资本市场的状况？

　　从表面上看，答案是“不用怎么担心”。这恰恰表明：目前中国国内的

资本市场尚未成功提供一个高效运作的机制而使资本配置符合投资收益最大化。

　　然而，就是这个答案，即由此做出中国经理人不必为价值创造担心的结论，实际也是太欠考虑了。相反，了解和掌握价值创造的艺术，对中国企业的重要性越来越高，它甚至将成为今后具有决定性意义的竞争利器。

　　资本市场不再只信“故事”

　　中国为增长做好了准备，但中国企业如果想改善其竞争地位，则必须与市场增长速度保持一致，甚至超过这个增长速度，而这需要融资支持。在以往，银行是主要的融资来源。但中国的银行系统还需要一段时间来建立稳固、有效的风险管理机制，以防止不良贷款在已经大量核销和剥离给

资产管理公司之后，再次回升到较高水平。因此，中国企业需要其它融资来源，如上市。

　　从企业的角度看，推动上市的一个关键论据是

股票可以作为并购的潜在货币，这一点对于那些寻求国际扩张的海外上市公司而言体现得尤为明显。海外上市的中国企业已经参与到了高效的金融市场环境中的融资竞争。但它们是否能获得进一步融资的长期机会，将取决于它们对海外成熟投资者的持续吸引力。这就意味着，它们需要建立投资者对公司实现未来目标能力的有信心。而这一信心，要通过实施一整套企业流程和实践来建立。它包括：

　　◎ 稳健的战略规划流程；

　　◎ 良好的价值管理方案，该方案应具有良好的指标体系，能够准确地反映企业的基本经济情况，能够将总体目标分解到组织机构的各个管理层次；

　　◎ 整个组织对这些目标的了解和接受；

　　◎ 明确的目标实现问责制；

　　◎ 与这些价值创造目标相配合的对管理层的激励；

　　◎ 能衡量目标实际实现程度的数据和管理信息；

　　◎ 严格的效果管理流程，对未实现目标进行处罚和对突出表现加以奖励；

　　◎ 通过专业的投资者职能部门实现的投资透明度。

　　以前，中国的公司基本上只注重上市和建立吸引人的股票故事来推动上市，通常也获得了成功。固然，在强大的利润增长背景下，投资人曾经感到满意，但如果从外部评估盈利能力的难度日益加大，或者股息没有定期支付时，这种满意程度就开始降低。

　　重新考虑管理公司的方法

　　相对全球资本市场，中国股市的表现总是受到宏观趋势的影响。这对单个公司的估值影响往往超出了管理层的控制范围，但仍然有许多方式能帮助管理层使企业脱颖而出。然而以前，中国经理人倾向于把国内上市作为一个一次性廉价融资的机会、一个免息的金融工具，甚至连本金也不必归还。但是要想在未来取得成功，中国的经理人需要从根本上重新考虑他们目前管理公司的方法。

　　一家企业如果能洞悉：价值创造的意义；如何制定一项与其业务战略相结合的价值创造战略；如何把价值管理作为一个目标灌输给整个组织；如何有效地与投资人沟通其优秀的公司治理和价值创造战略以及实际成就，那它将会在资本市场上为其未来的增长之路建立强大的竞争优势，从而有效支持其国内或国际的有机增长或并购。

　　增长只发生在具备足够的盈利能力时，也就是在业务产生的利润明显高于资本成本时才能创造价值。如果利润不足以抵消资本成本，那么，进行更多投资不是创造价值而是破坏价值。一家公司只能在同一时间成功地做好一件事，即要么增长利润丰厚的业务，要么整合未能弥补资本成本的业务。如果企业企图同时实现两个目标——力求实现增长摆脱亏损困境——结果通常是哪个目标也没达到。

　　价值管理的第一步是决定一项业务的起点。如果起点低于资本成本，则意味着业务没有产生足够的利润来抵消资本成本，这时就有必要采取整合战略。通常，整合会带来战略的重新制定、亏损业务的剥离、成本的大规模削减、重新给产品定价等各项工作。通过整合，企业将越过资本成本线，从而释放资本并提高业务的平均利润率。

　　一旦业务达到了一定利润水平，且明显高于资本成本，则又须对战略进行调整。为了创造价值，目前盈利的业务模式需要取得增长。对于增长而言，需要投入更多资本。价值创造就是通过这种盈利性增长来实现的。为此，中国企业需要构建一套与世界相接轨的价值创造管理体系。(参见前文)

　　价值管理是中国企业奋斗的下一个目标，这是为了：强化中国企业的公司治理；使目标和问责制相符，从而保证价值创造目标的实现；提高中国企业的能力，使其能够多次成功地利用国际资本市场。

　　自上而下实施价值管理，可能是一项需要几年时间的工作。但是，面对去海外上市和迟早要经历改革的中国股市，企业现在就应该着手走上价值创造之路！管理

　　(Jim Hemerling，波士顿咨询公司大中华区总负责人、上海办公室高级副总裁兼董事；Giles Brennand，资本市场专家，波士顿香港办公室副总裁兼董事；Holger Michaelis，波士顿北京办公室经理，波士顿在华企业融资和战略转向研究组负责人。)