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专访盖洛普咨询公司副董事长方晓光
今年，国务院发展研究中心中国企业家调查系统完成了《中国企业文化建设：认识、现状和问题》专题调查。本刊2005年第5期就这份报告的报道《企业文化：一把道具手枪？》引来了读者的热烈讨论，期望不断厘清“企业”与“文化”的关系。我们特别采访了盖洛普公司副董事长方晓光先生，他率直剖析：
企业文化是潜原则左右的。
企业文化建设实际是决策层的人格塑造。中国经营阶层整个的修养水平将决定中国现代化能走多远。
真正的文化在“企业母语”中
《中外管理》：这是最近我们看到的一份关于中国企业文化建设具有严谨性和权威性的调查，不知您对报告所揭示的问题怎么看？
方晓光：首先，我的感觉，这份问卷的设计实际上是有框架的。对企业文化的判断是什么？问卷很大程度上是在测量一个被访者在特定框架下对所设定内容的认知、判断和评价。就好像我们说“人生哲学有以下六种，你同意哪一种？”而不是问：“你觉得你的人生哲学是什么？”或者“你觉得什么是人生哲学？”以便引导他说出一些东西来，看他有没有人生哲学这个概念？不同的问法会有大不相同的结果。
《中外管理》：我理解，现在这份调查终归是想了解：第一，受访者对企业文化的认识；第二，我们的企业究竟在搞一种什么样的文化。那么在做调查时，应该去关注些什么要素呢？
方晓光：我们还没有商业动机去做这种企业文化调查，我们只是做与企业内部管理有关的咨询。这时，会运用一定的调查手段，问题要有一定的理论依据。比如：我们做员工调查，了解企业的凝聚力，我们设置了12个问题，目的很清晰，是要帮助组织决策层了解情况，给出管理者应该知道的正确的东西。
恕我直言，从这份报告还看不出中国企业文化实际上是什么样的，企业家的真实想法是什么，员工的真实反映是什么。假如更开放些，或许我们会问：你觉得什么是企业文化？你觉得企业文化重要吗？你们公司做这项工作吗？谁负责？你负责，那你是怎么做的？你研究这个问题吗？你看书吗？你调查吗？你去落实吗？你们的企业文化建设都会有什么举措……你只要让他用他的企业母语跟你交谈，从他给你讲述的一大堆内容里，你就能看出他对企业文化的理解、认识的状况、深度、形式，你就能了解他是怎么做的。
企业文化是一种政治安排
《中外管理》：是的，企业都有文化，任何企业有意无意都在塑造自己的个性文化。问题是怎么让企业家更好地认识自己企业的文化究竟是否健康？
方晓光：文化这个东西是逃不掉的。企业文化是一个商业组织的性格。真实的企业文化，是员工在这个组织当中所切身感受到的人文环境，而这个人文环境很大程度上是带有政治性的，这个政治是由利益分配方案来界定的。
企业的人文环境其实是决策者带来的，我不认为老板能一手遮天，所以更准确地说，企业文化是“决策层文化”。而决策的核心，就是决定怎样分配资源。不仅金钱是一种资源，关系、机会、时间、关注度等等，都是资源。这些到了决策者手里就成为一种利益，而利益分配就是政治。在这种情况下，政治的很大成分是非理性的，是情感的，是喜欢不喜欢。企业文化最主要的外在表现就是决策人给出的信号，这是一种政治信号，是人与人最根本的关系即利益关系的安排。企业文化从根本上讲是政治性的问题，不是技术性的问题。
潜原则在左右企业文化
《中外管理》：应该说，中国企业的文化建设恰恰在技术性上很红火……
方晓光：不错，这种信号传递的方式很多，公司制度、规则、手册等等。但是大家都知道，这是显原则，不是潜原则。如果你看显原则，什么诚信、顾客至上，所有的企业基本都一样。然而，被领导者依据给定的人性会迅速地捕捉信号，他们极其灵敏，非常聪明，能够透过你的手册、制度、口号看到背后真实的东西。接收信号者最能接受的信号其实是发信号的人喜欢什么不喜欢什么；这不在于你怎么说，而在于你怎么做。我们的制度安排，在文字上都是冠冕堂皇的，但真正起作用的是潜原则。潜原则才是决策阶层放出来的真正信号。潜原则可以和成文的原则一致，也可以不一致，而企业文化是由潜原则左右的。受众最敏锐地去接受的信号是潜原则信号，不是成文的信号，有时候他们对成文的东西看都不看。然后，他们开始调整自己的行为。一般来说公开对抗不可能，他们的基本行为就是让自己服从那个真正的原则——潜原则，进而确保自己的安全，加强自己的地位，取悦于管理者。这个就是文化。
让潜原则向
显原则靠拢
《中外管理》：那么企业文化建设该抓的实质是老板的潜原则，也就是决策层自身的超越，这才是企业文化建设的关键？
方晓光：对！显原则是怎么说，潜原则是怎么做。如果从学科来讲的话，企业文化是组织行为学的东西。它可以是自觉地甚至有精确定义指导下的有意识实现，也可以是完全经验性的、感觉型主导下的无意识实现。这就牵扯到领导者的素质问题。
我们的企业家要进入国际水准，这不是简单的技术问题，而是看你有怎样的人文修炼，怎样让你的潜原则向你的显原则靠拢。企业文化建设实质是要调整、改善一个组织的政治形态，也就是一个组织的各种利益分配、利益导向。一切从哪里开始？从老板的人格开始。领导者的天敌，是领导者的自私。领导者的素质，首要的就是道德和伦理，这是一种价值观念。换句话说，是领导者能在多大程度上用理性的思考去战胜即刻的、眼前的、迅疾的情感满足；他能不能克服狭隘的政治冲动，在某种意义上实现非政治化；能不能摆脱利益的一叶障目而看到企业发展的地平线，给出一个相对合理的显性和潜性相吻合的制度安排。企业文化建设是我们假定一个优秀的老板在对企业进行积极的心理布线。这不是靠MBA理性教育的结果，是由老板的全部素质，主要是道德、政治素质所决定的。德行素质是领导者的原动力。
今天我们仍然能看到，中国的企业家和外国的企业家真的不太一样。我们说，伟大的领导后面实际上是伟大的人格。当然，完全靠自救是不可能的。所以要有制衡，要有第三者。西方企业之所以整体上比我们高明，除了发展历史长以外，是因为它的制度安排比我们先进。像华尔街的分析师，他们所代表的资本市场，以及这个资本市场所代表的众多集团和个人投资者，他们对你投信任票或不信任票，这对那些如雷贯耳的老板们就是最大的警示。以至于西方500强的公司可以不见总统，但很少有不见华尔街分析师的。这种制度上的安排超过了单个企业文化，是美国整体商业文化的一部分。
中国现在与美国相比，最大的差距在于美国的主流经营阶层有共识，他们根据资本主义的原则修行到了一定的程度。但是中国的经营阶层还没有形成这样的共识，还没有起步。我们企业家封建遗骸太多了。所谓修行，就是在天使和魔鬼之间，你能在天使这边略占上风就很不错了。中航油的问题，它实实在在是一个文化问题，是一个价值观念的问题，是一个潜原则完全压倒了显原则，显原则却成了真正意义上的一纸空文的问题。我们让人欲横流，有了新加坡的制度制衡才暴露了这件事情。所以中国经营阶层的人格素养，整个的修养水平将决定中国现代化能走多远。换句话说，未来中国老板阶层的人生观，将在新的时代决定中国的综合国力。
采访后记
成功企业赢在价值观 - 王 缨
迈入文化管理时代
直到上世纪末，我们绝大部分企业还不甚了解“企业文化”。很懵懂自己的企业有没有“文化”，更排斥“赚钱”之余搞什么文化“建设”。而历史又造成我们太熟悉形式主义了，口号、标语、文体活动、思想教育……远未触及企业深层的东西。但在进入21世纪的这数年间，各行各业都讲究搞“企业文化”了。由于我们经济转型、结构调整、市场格局“加速度”培育，一个与竞争机制相匹配的“企业文化建设”就有了更适宜的内生长环境。而中国加入WTO，与全球日益密切的交往，我们的企业也经历着对自身传统文化的反思和对世界文化的选择。这些悄然的变化必然带来我们组织素养的吐故纳新！企业文化也就渐渐从一个舶来的“概念”变成了我们企业生活中最鲜活、最时尚，也绝不能掉以轻心的“实践话题”。
拿定文化“内核”
然而至今我们对企业文化仍然存在着含糊认识。即使是这次的调查也显示：经营者最满意的企业文化内容依次是经营理念、品牌、企业形象、团队建设、企业精神、规章制度、企业愿景、内部沟通、企业价值观、管理理念、领导方式、行为规范等。这既表明我们对企业文化丰富内容的探求，但也反映在企业实践中对究竟什么才是企业文化的基本内涵，仍然拿捏不定。可这对于企业文化建设是个至关重要的节点。
国内外学界在此做了大量工作，把企业文化从四个层面作了基本划分：物质—行为—制度—精神，层层递进。从广义看，这四个层面已经涵盖了“文化”的所有侧面和内容；而如果要获得实践实效，企业“文化”应该就指“精神”内核这一核心层面。严格说，品牌、形象、制度等，都还不属于企业文化的基本内核。当我们考察一个群体的文化现象时，我们很自然应该由表及里，透过企业的产品、服务、品牌、外环境与形象、管理者与员工的言行、规章制度和标语口号等等，去认识企业深层的价值取向；而当我们打造一个企业的文化竞争力时，企业文化建设就应该牢牢锁定在它的“精神”核心层，千锤百炼，坚守不移！
核心价值观才是核心竞争力
具体什么是企业文化的“精神”内核呢？如今从优秀的跨国公司和国内企业看，他们极其重视在企业价值观、企业使命、企业愿景、管理哲学上狠下功夫。显然，这些东西才更接近企业文化的实质内容。
此次被调查企业反映，半数以上已建立了企业文化相关部门；且国有企业多由党委书记、非国有企业多由董事长或总经理负责企业文化建设。可问及“作为企业经营者，您直接负责的主要工作是什么”时，回答的排序分别是：战略、财务、人力资源、营销，而后才是“企业文化建设”。显然，前四项一直被我们视作企业生存能真切把握的“管理实务”，而那个看不见、摸不着的“文化虚无”虽然重要，但抓不准该做些什么。于是调查也显示：企业经营者对企业文化四个层面的熟悉程度分别是：制度层面较为熟悉、物质层面居中，而精神层面和行为层面关注程度较低。
可从国外成功企业的经验看，企业精神层面的东西是清晰、简洁、可操作的。这包括：企业的愿景、企业的使命以及企业的价值体系、核心价值观等。美国西雅图著名的派克鱼市，在经营了20多年后仍不过是一个普普通通的小鱼摊，但当他们找到了企业愿景—— 一个更远大的目标后，景况便一天天地发生变化：生意兴隆，从默默无闻到举世闻名，因为他们整个价值观念发生了根本转变。韦尔奇曾谈到：“确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻”。“使命感将指引你往何处前进，而价值观所描述的则是引领你达到目的地的行动。”“价值观是具体的、本质的、可以明确描述的”，“它是实现使命的办法，是争取最终盈利目标的手段。”当企业遭遇挫折，或业绩下滑时，那些了不起的公司也总是从审视自己的价值观入手，抛弃陈旧理念而后重振兴旺的。成功的企业“赢在价值观”！
目前关于企业核心竞争力的众多观点之一，有“企业文化是企业的核心竞争力”的说法。本次调查中也反映出不少企业认同这个观点。但我们还须更清晰地看到：并不是企业文化的所有层面都是企业的核心竞争力，惟有企业的“核心价值观”才是企业真正的核心竞争力。文化的内核是它的价值体系，而核心价值观则是整个价值体系之根本。循此我们可以去观察那些成功或失败的企业，最后都可以追踪到“企业核心价值观”上，看它是进步、前瞻，还是晦暗、甚至落后的。如果企业文化建设重制度、物质层面的东西而轻视精神层面，那将无异于舍本逐末，也就不外乎显原则更漂亮而潜原则魂不附体，企业文化就很难落地了。
唯一途径是“民主化”
说到底，文化是有形载体背后的无形力量。人是文化的第一载体，也是最基本的载体，文化建设就是人心建设。企业文化的巨大作用和根本目的是要形成企业凝聚力，但企业除了倡导者的“主流文化”外，还存在着更为隐蔽的“潜文化”。于是，企业有了战略但总是乏力执行，有了口号却总挂在墙上，即使人们走过也视而不见。因为“潜文化”的价值取向与“主流倡导”背道而驰。“潜文化”的影响后果还往往猝不及防。这也就让我们明白，搞文化建设也好，谈企业凝聚力也罢，根本的是要寻求共识。
传统的模式是以宣教理念、强化制度来规范意志、打造企业执行力的。我们无意完全否定这样的管理模式，但它的最大弊端就在于并不能孵化出“凝聚力”或“共识”。应该看到，文化管理时代的进步趋势，是以浓厚的“民主决策”保证我们商战胜在人心的。
在一次向彼得·圣吉请教“怎样让员工认同企业的战略目标”时，彼得·圣吉回答：“我知道摩托罗拉的老板喜欢这样说：‘我是这个企业的’，而不喜欢说：‘这个企业是我的’。” 文化的功能就在于平衡利益关系。无独有偶，我国造币行业的西安印钞厂在推进文化管理中，让全厂近2000名员工上上下下、反反复复探讨，最终在480条建议的基础上形成了企业的“共同愿景”。而《舵手》的作者肯尼斯·梅杰则更为明确告诉我们，建立以价值观为基础的领导力有四条原则：1.让每个人都参与进来，建立一套价值观；2.创造令人信服的愿景；3.明确沟通公司所期望的行为；4.奖励反映组织核心价值观的行为。
可见，寻求共识、搭建共同价值观的桥梁，是民主、尊重。我们注意到，本次调查中关于“企业文化建设的有效途径”，80%以上的回答认可 “创建学习型组织”。学习型组织在我们这个时代出现绝非偶然，而它的最大特色就是沟通、互动、共享，培育起组织良好的“民主型”思维交流。方晓光先生也曾谈到：“现在国际上管理最时髦的东西是目前几乎被中国人嗤之以鼻、最不时髦的东西——思想工作。它与我们传统的做法不同。传统做法是先了解你，然后设法控制你；科学的思想工作则是在理解你的前提下，帮你成功。”
进一步说，今天，即使是制度的形成也越来越仰俯民意。《法制早报》副总编王进有一句话：“在当代，法是民主的规则。”企业制度也应该成为企业民主的规则。一个企业真正有了在民主基础上建立起来的共同价值观，真正重视管理者与员工共同的职业生涯设计并放在企业战略制胜的高度，制度、组织行为和执行力，是可以迎刃而解的；企业的标语口号、网站内刊、文娱活动等，也才会真正体现企业生命的活力与快乐。管理
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