具有灾害管理能力的公司更具竞争优势

　　卡特里娜飓风对美国墨西哥湾沿岸地区造成的巨大破坏，尚未得到全面评估，但飓风对世界各地企业的影响正变得清晰起来。

　　保险索赔预计将达数十亿美元，炼油厂的关闭正导致燃料价格猛涨。此前不久，瑞士和奥地利刚发生严重水灾，而印度洋海啸仍历历在目。卡特里娜飓风提醒我们自然灾害能对企业造成的影响，尤其是那些毫无准备的企业。

　　2003年9月，在伊莎贝尔飓风袭击美国东海岸前不久，特拉华大学灾害研究中心主任哈维丹·罗德里格斯警告说，美国人在自然灾害面前正变得越来越脆弱。他呼吁“采取更多直接和主动积极的减灾防灾措施”。

　　针对自然灾害进行规划，看似简单的预见，但证据表明，多数企业没有这么做。上世纪90年代的研究表明，只有30%至40%的企业有任何危机管理计划或系统。由于全球恐怖主义活动增加，该比例已有所上升，但那些针对危机规划的企业大多把注意力集中在人为灾难上，如战争、恐怖袭击或事故。自然灾害处于次要地位。

　　自满似乎是主要障碍。南加州大学马歇尔商学院伊恩·米特罗夫教授和蒙特利尔大学商学院蒂埃里·波尚教授指出，许多企业，尤其是大型企业，自认为固若金汤，或至少足以抵御任何危机，包括自然灾害。其他观察人士指出，企业很乐意为盗窃或事故损害等风险作准备，却不愿为洪水或风暴等大灾害做计划。

　　事实上，自然灾害的后果可能比恐怖袭击更严重。科罗拉多大学博尔德校区社会学教授凯思琳·蒂尔尼教授估计，1994年的北岭

地震对洛杉矶地区破坏严重，损失相当于美国国内生产总值的1%。1997年，美国北达科他州格兰德

福克斯市遭受严重水灾和火灾；对这场较小灾害的研究表明，洪水退去一周后，多数企业仍仅在70%至80%的产能水平经营。

　　米特罗夫教授在《为什么一些企业经历危机后更强更好》一书中主张，企业应制定紧急运营程序，但这些程序必须兼顾员工可能受到的震惊和悲痛，尤其是当员工及其家庭也是受害者时。制定应急计划时，经理人必须开展创造性思维。

　　一般公认，与毫无防备的公司相比，能够针对自然灾害等重大危机进行计划和管理的公司具有竞争优势。它们能更快地更换受损的库存，找到替代供货源和运输路线，并恢复盈利经营。

　　坏事变好事？

　　北达科他州大学的菲尔·哈尔梅森、丹尼斯·埃尔伯特、布鲁斯·格约维格是格兰德福克斯市灾害研究的作者。他们甚至主张，灾害会有意想不到的正面意义。他们写道：“机会出现了，因为灾害成了改变的默认动因，促使个人、企业乃至社会反思该如何运作。”换言之，重建过程不一定是简单地恢复原貌。重建可被视为一个机会，能重新设计或再造更高效的过程与系统。

　　灾害过后，企业能真正找到机会的一个领域，是改善与受灾地区社会的关系。企业往往拥有迅速提供援助所需的资源、系统和基础设施。1912年，俄亥俄州代顿市遭到了

龙卷风与洪水的严重打击，成千上万人无家可归。总部位于代顿的国立现金出纳机公司总裁约翰·帕特森立即作出了反应。

　　他停止了国立现金出纳机公司工厂与办公室的所有工作，把员工派到受灾地区分发食品及救援物资。该公司的医疗部派出了医生和护士照料病患。公司销售总监、后来成为IBM创始人的托马斯·沃森赴纽约采购更多物资，并用火车把它们运往代顿市，一切费用由公司承担。帕特森的迅速行动，帮助拯救了生命，而代顿市与国立现金出纳机公司建立了持续数十年的紧密互助联系。

　　灾害过后，企业可以有所作为，而不仅是袖手旁观。印度洋海啸过后，玛莎百货与慈善组织Care紧密合作，重建斯里兰卡的村庄。加拿大咨询公司戴菲国际也与印尼慈善组织WALHIWalhi在苏门答腊岛进行了类似项目的合作。

　　这并不是说，应对重大自然灾害会变得轻松。米特罗夫教授说，除了物质上的破坏，还有心理和情感创伤。灾害“使我们追问生命及行为的真正意义”。预先计划给每个参与者一个参照点。当灾害发生时，人们知道他们该做些什么，更重要的是，他们知道为什么要去做。制定计划固然费时费钱，但不制定计划的代价可能更大。

　　灾害计划的五个步骤

　　承认灾难与危机不可避免，并且必须加以防备；

　　尽可能从多方面评估威胁，不仅是你所在行业受到的特定危险，还包括普遍、复杂的威胁；

　　灾害会以不同方式影响公司的利益相关方，制定计划时要纳入他们的意见；

　　由于灾害会影响到公司的每个部分，因此要从企业大局着眼，考虑每个单位或部门在计划与灾后恢复中能扮演的角色；

　　灾后恢复不是一个过程或解决问题的练习；

　　要采取措施处理震惊和伤痛，不仅面向员工，也要面向当地社会。