构造协调产研比：科研院所转制企业战略之路

　　北京新华信管理顾问有限公司 顾问 黄志伟

    我国从20世纪80年代末至今已有上万家科研院所进行了转制。尤其是1999年原国家经贸委管理的10个国家局所属242个科研机构的转制，是建国以来我国科技体系的一次重大改革和探索。但到目前为止，由于转制科研机构的自身基础条件和外部环境不尽相同，其企业化发展模式也不同，一些转制后的科研院所发展速度比较缓慢，有的甚至还 没有完全摆脱原有的状态。

　　总体来看，很多科研院所转制企业存在忽视发展战略制定或战略定位模糊的问题。由于科研院所历经多年的科研积累，拥有较多的可以进行成果转化的技术储备，因此，科研院所在转制之后的一段时间，普遍有较好的生存和发展机会。这种寅吃卯粮的好日子使得很多此类企业不做长远发展战略或者战略定位过于宽泛和模糊，结果现在很多企业已经在自己传统的技术领域出现竞争失败的现象，使企业进一步发展受到了很大的影响。

　　那么，这类脱胎于我国特殊国情的企业如何制定发展战略呢？我们以下将从转制院所的历史状态和转制过程入手，从研发和产业协调发展的视角来论述科研院所转制企业如何制定长远发展战略。

　　一、产研比是指产业力量和研发力量的综合比例，建立产研比观念对科技型企业至关重要

　　要建立更全景的图像，我们要从我国科研院所的历史生存状态开始分析。建国后我国经历了计划经济的大发展，国家出面组织整个国民经济的运行，整个国家经济相当于一个巨型的企业，目前转制的科研院所大部分产生于这个历史时期，其功能相当于这个巨型企业的研发或技术部门。因此，这些企业的生存是由国家财政拨款来保证的，从根本来说，养活这些院所的收入还是来源于这些院所服务的国民经济领域，只是国家通过税收和财政等转移支付手段来完成，而且完成的效率和精确性不可能很高。从现实经济中的对比物来看，相当于现在大型企业集团的中央研究院由企业集团出面，从集团产业整体收入中拨付研发费用来支持中央研究院的运转，但这种科研服务产业与产业养活科研的针对性和效率相对要高得多。

　　从全国甚至全世界企业集团的发展来看，一个完整的企业集团除管理总部外，至少包括研发部门和产业部门两大不同的功能机构。从各自不同的功能来看，研发部门主要是进行基础研究、应用研究和产品开发，最终为产业服务，一般来说短期内只是是费用中心，其投入产出的效益体现在中长期，而且必须通过产业部门的产品和服务来实现；产业部门主要是进行产品和服务的提供，完成市场化运作，是企业集团直接实现收入和利润的部门，但其长期可持续发展必须依赖研发部门持续的技术革新和提升。

　　从整体来看，研发部门和产业部门互为依托，前者是后者长期发展的驱动因素，后者是前者实现价值和依附发展的载体。尤其在我国目前市场化程度不高，

知识产权保护力度较弱的情况下，由于搭便车等情况的存在，纯粹的基础研究和共性技术成果无法通过市场渠道来实现价值，因此纯粹经营技术等无形产品的企业生存极其艰难，只有通过有形产品的载体，才能有效实现研发成果的价值，才能最大程度收回风险较大的科技研发投入。所以一个企业要想保持长期发展，一个比例协调合理的产研结构是非常重要的基础。

　　二、合理产研比的判断

　　那么，什么样的产研比例是比较合理的呢？不同的对象肯定是不一样的。从历史和宏观的角度来分析，在历史上，是科研院所服务的国民经济相关领域的企业养活了这些院所，只是通过国家收缴了企业的利税后进行转移支付来保证这些院所的长期运转和发展。我国自建国以来科研投入水平整体较低，到改革开放以后，开始呈现连年增长的趋势，从1996年到2002年，科研投入对GDP的比例从0.6%增加到1.23%，整体来看在1%左右，而计划经济时代比例基本不会高出这个水平，也就是说在历史上，当国民经济相当于一个巨型企业的状态下，是一百倍左右的产业基础支持一倍的科研投入。

　　从现实的角度来看，从目前国内国际大型机械类及相关企业集团发展的情况来看，研发投入和产业收入的比例应保持在一个合理的范围内，才能保持企业的可持续发展。以国际上发展较好的企业集团为例，3%的研发投入一般要97%的产业销售收入支持(见下图)。

图1：机械相关行业大型企业研发投入和销售收入比例图

　　以上仅就机械相关类企业举例说明了合理产研比的实证经验判断。实际上，在不同的行业、不同的企业甚至是企业发展的不同阶段，合理的产研比都会不同，但总体上的合理区间是可以总结和判断出来的。

　　三、构造合理产研比例，明晰企业发展之路

　　在国家经济进行整体改革的大环境下，许多历史上属于事业单位，靠财政养活的科研院所走上了向企业转化，参与市场竞争的自主生存之路。由于这些企业的历史渊源，基本上都有国家长期投入奠定的技术成果和人才积累，在短时间内这些历史积累可以保证转制院所的生存，甚至还生存得不错。但从长期来看，这些企业可持续发展的一个关键点就是如何保持研发力量和产业力量的协调比例。那么，转制科研院所如何使自己的研发力量成为比例协调的产研组合的一部分呢？

　　总体来看，无非有三种途径：第一，转制院所整体作为研发力量，进入产业集团，成为集团的一部分；第二，转制院所发展自己的产业力量，最终形成合理的产研比例；第三，通过企业联盟或市场化等手段，以相对松散的纽带连接外部产业力量，形成合理的产研比例。当然，转制院所也可以将一部分研发力量直接转化成产业力量，但由于这类企业的核心优势和竞争力存在于技术和研发层面，而且整体来看我国的研发资源是相对稀缺的，所以这种转化是一种放弃企业优势和含金量的下下之选。

　　在以上三种途径中，第一种放弃了科研企业的独立性，成为被合并的对象，合并之后由新企业制定发展战略，所以不存在独立制定企业长期发展战略的问题；第三种由于我国的市场化规范程度和稳定性问题，使得通过外部手段形成产研结合的交易成本和管理成本较高，实现起来比较困难，现实中成功的例子也比较少，但从长期来看也不失为一个重要的发展方向。现在更多的转制科研院所，尤其是涉及领域较广、规模较大的科研院所，往往选择自己培养或转化产业力量。

　　一般来讲，很多转制科研院所在进入市场化环境后，都会在企业化、市场化发展的过程中重点发展获利较快的产品开发技术力量，而轻投入甚至停止投入获利周期很长、风险较大的应用或基础研究，并发展一定的自有产业力量，但比较薄弱，因此无法形成合理的产研比例(见下图)，和能持续发展的协调比例有较大的差距。

图2：产研比例对照图

　　因此，这类企业应根据自身的技术专长和可能发展的特点产业，寻找合适的发展路径选择，最终完成从失调向协调的产研结构过渡。一般来讲，比较可行和合理的一条途径是选择一到两个重点业务，在短时间内集中优势力量形成超速跨越式发展，最终壮大产业力量，完成产研比例的调整。见下图。

图3：产研比例调整图

　　在完成产研比例调整的主思路引导下，对重点业务的选择和发展就可以用传统的波士顿矩阵、市场吸引力-业务竞争力分析矩阵、企业资源和业务匹配模型等战略分析方法和工具进行重点业务分析和选择。重点业务选择明确后，围绕重点业务的发展下一步就可以出台相应的战略发展措施和实施计划。

 

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