战略管理的现实作用：从思路到出路

　　北京新华信管理顾问有限公司 赵民

    中国的企业家在多元化时，经常遇到的一个需要拿出思路的问题：“在进入一个新的市场的时侯，如果技术和市场的发育是有先有后，不同步的，那么，应该如何进入？”

　　这是一个企业战略管理中新行业的进入方式的议题。

　　第一种情况是行业、产品技术和市场的发展是同步迅速的：产品技术发展很快，市场也同样令人欣喜地高歌猛进，典型的如2002年的手机市场，我们称之为“技术和市场同快型”行业。对于这样的行业，正确的思路是：一是整体收购技术领先的创业小公司，二是将一个技术领先的团队一起集体招聘录用(俗称控一个团队)。

　　先谈整体收购。微软为了保持技术上的持续领先，除了自建庞大的研发队伍外，这也是常用的一招，也可以说，这是大多数技术发展迅速的行业的领先企业常用的一个战略措施。整体收购的好处是迅速获得技术，为迅速占领市场提供了时间优势，不足是有时会看错了方向，选错了时机，多花了成本。这方面最突出的一个例子是加拿大北方电讯(Northern Telecom)在网络高潮时误购的众多互联网技术公司。

　　再谈团队录用。摩托罗拉在推出手写型中文手机系列(如6288)时，为了抓住市场机会，从市场上录用了一批懂手写技术的专业人员，从而在短短几个月就成功推出领先于竞争对手的中文手写型手机。团队录用的好处是操作相对简单，成本较合算。问题在于你能否按自己设想的想法做到这一点，通常的时候，市场上这类人员是十分稀缺的。所以，这种方法通常只是一个补充手段。但从我所了解的中国很多企业来看，中国企业家更偏好这种办法。团队录用的坏处是可能存在法律纠纷和职业操守的问题，而一旦出现此类纠纷，是“没吃上羊肉，反惹了一身骚”。

　　第二种情况是，有的行业，产品技术发展很快，但市场都迟迟不兴奋，处于从业企业热而用户冷的尴尬局面，典型的如1995-1998年期间的中国互联网市场。对于这样的行业，新华信给大家的思路是：守株待兔，以静待动。

　　企业进入一个新的行业，主要的战略决策依据是什么？是市场的发展，而不是是否拥有技术。拥有了市场，没有技术也比较好办：有技术而没有市场，这个技术如果最终不能转化为市场，又有何战略意义？

　　第三种情况是，有的行业，产品技术很成熟、发展很平稳，而市场在一个相对稳定的技术状态前提下持续扩大，如同水塘里的涟漪一圈一圈往外荡漾，覆盖越来越大的面积。此时，战略决策的思路是：通过技术合作，解决技术来源和竞争力问题，迅速进入市场。

　　在这个方面，大家可以看一下TCL在进入电话、电视、电脑和手机行业时的模式。当TCL进入一个新行业，都是在这个行业的市场兴起，而技术相对成熟稳定的时机切入。而在切入新行业时，技术上都是通过和别人合作来解决的：电话是和香港公司合作，电视也还是和香港公司合作，电脑是和台湾公司合作，手机是和法国公司合作。这在TCL已经成为一个成型的新业务发展模式，TCL在此模式下形成了自己的核心竞争力：一能看准行业，二能占领市场，三能管好渠道，四能后来居上。

　　只有在第四种情况下：有的行业，技术发展慢，市场发展也慢，才能采用独立

自主研发新产品技术的决战略策，典型的如通信3G市场。而且，这也只适用于大公司，对于成长中的中小企业，还要问的一个问题是：你能撑到市场兴旺的那一天吗？

　　中国的企业家，有的人是很明白以上四种不同情况下战略管理的不同对策，有的人是没有这么清晰的认真想过这个战略议题，但心里不知不觉凭直觉就做对了，但的确有不少企业家，就是在这个问题没有想过，也没有做对，从而由于错误的思路，决定了悲剧性的出路。

　　对于中国企业家而言，战略管理的现实作用，就是不同的思路决定不同的出路。

    稿件来源：北京新华信管理顾问有限公司