中国企业多元化黄金三法则

　　北京新华信管理顾问有限公司 赵民

    中国企业的多元化有很多成功的经验，也有很多失败的例子。如果我们回头去看一看中国的多元化道路，有很多值得我们反思和总结的地方。

　　首先，中国企业为什么一定要多元化，而不是像国际上很多公司走专业化的道路？我 觉得从历史上来看，三个客观的因素是我们不能忽视的，不能离开这些客观的事情来谈中国企业的多元化进程。

　　第一，就是中国企业的发展历程表明，抓住市场经过改革发展形成的产业机会，是这些企业发展成功的主要外部因素。因此，当有新的产业发展机会出现在他们面前时，这些创业者和企业家本人就会敏锐地捕捉到这些机会，想重新演绎这个企业历史上成功的一幕，所以他们就会从内心深处有这种多元化的冲动。实事求是的讲，因为中国企业竞争环境从整体上来说是比较弱的，因此大部分中国企业在早期的多元化的进程中，只要抓住了时机，收获都比较大。老总看到周围多元化成功的例子以后，就鼓励他们抓住产业发展的机会进行多元化。所以，总结第一点客观因素：外部市场的机会比较多，中国企业家获取成功的经验是抓住了市场机会，由此走向多元化道路。

　　第二，从中国企业本身的内部治理结构和管理能力来讲，不太可能大规模的走向国际市场。大家都知道，我国企业依然还是国有企业为主，或者国有控股为主。从十六大以后，在全国范围内大规模的开始民营化进程和“国退民进”的进程。对于国有企业来说，到海外去发展，通常难以避免两个问题。第一个问题就是如何才能避免80年代、90年代外贸公司出现的问题，即人员流失，市场流失，客户流失，国有的海外机构变成了私人的机构。在这个问题没有解决好的情况下，国有企业对于海外的扩张有一种本能的恐惧，或者是本能的抵触心理。因此当比较海外市场和国内市场，但是国内是另外一个产业的时候，他们更多的倾向于选择国内市场，而不去海外发展。当然我们也可以看到，有些中国的家电企业在国外市场比较成功的，但这并不代表海外扩张是中国企业的主流，而多元化相对海外扩张来说还是主流。第二个中国企业在海外扩张的问题就是成本问题。因为绝大部分地区和国家的制造成本和销售成本都高于中国，所以对这些企业来说，去海外扩张的成本一旦高于国内成本，他们更倾向于选择成本相对较低的国内市场，而不去海外发展。所以这也是中国企业为什么没有大规模走向海外，而选择国内多元化的一个原因。这就是我们谈的第二点原因：海外市场的开发相对比较难，因此中国企业更愿意选择在国内发展多元化产业。

　　第三，是大家所公认的，中国市场现在已经是全球化竞争的市场，中国市场的巨大空间，给中国企业自己的成长带来足够大的空间。大家看一看日本，看一看韩国，看一看瑞典，就可以发现这样的国家由于国土面积比较小，消费能力虽然比较大，但是相对于海外市场来说毕竟比较少。特别是像瑞典这样的国家，绝大部分瑞典的企业一成立，就没有海内市场海外市场之分，一开始就是一个国际化的企业。但中国不一样，幅员辽阔，人口众多，消费水平比较低，所以产业发展的空间相当大。我举一个例子，可能比较有启发性：看一看四川的企业，很多四川的企业是在四川省内做大的，在四川省内做到老大的时候，你再看全国他就说老大了。最典型的就是希望，他在四川省内做饲料做到老大的时候，他在全国就说老大。还有典型的就是长虹，长虹在四川省内做大的时候，他也走向了整个中国的彩电市场。之所以四川的企业能有这样的成，是和四川的人口众多分不开的。四川的人口在全国是最多的，因此四川的企业在四川本地做到一定的市场份额和规模的时候，他的总量已经在全国相对于其他的省份的企业来说，也就足够大了。这个例子推广到全国，就是很多中国企业在中国做大以后，他在这个产业里面、这个行业里面也能够排到世界的前几名或者前十名。所以从这个角度来看，中国的企业在中国市场的竞争在某种程度上也是国际竞争的一部分，因此中国企业更倾向于在自己所熟悉的政府环境、客户环境和人文环境中参与市场竞争，这也是有情可原的。

　　所以正是这三点原因，促成了我们中国企业为什么更多的是在国内发展多元化，而不是在海外发展有核心竞争力的全球化。

　　刚才我们谈了中国企业为什么走多元化道路，尤其是对于竞争激烈的企业来讲，像家电、电脑、科技消费品行业，下面我们再来看看TCL这个案例所反映出的一些经验。TCL这个案例，给了我们三条非常清晰的，多元化成功的中国“黄金法则”，我们可以简称为“中国企业多元化黄金三法则”。

　　第一条法则就是任何多元化必须恰当地抓住市场机会。在市场起步的恰当的时间进入，既不能太晚也不能太早。如果我们看一下很多国外公司所走过的道路，在他们的历史发展的过程中，就没有像TCL这样好的机会。TCL早期发展“程控交换机”的时候，正是

中国有线电话得到大力推广使用的时候，所以他抓住了这个机会。而且当时周围的邮电系统体制还没有改革，大家买电话机并不是从商店里卖，而是通过电话部门代为采购，然后安装的时候送给客户。所以，这样团体采购的方式，对销售来说，难度比较低，进入比较容易，而且，因为是垄断型的销售，所以可以获得暴利，于是看到当时的TCL才有资金迅速的进入新的行业。如果当时中国的邮电企业的体制改革已经完成，我们买电话机是像现在一样在商店里买，电话机的价格又非常便宜，邮电企业也没有权利强制指定电话机，在这样的环境中，再看看如果任何一个企业进入电话程控交换机行业的话，会是什么结果？这个结果就是现在TCL的程控交换机业务的经营现状，出现了的规模亏损。所以可见，进入的时机给了TCL暴利，完成了原始积累，他才有能力进入第二个产业。

　　同样的，我们再来看TCL进入后面的彩电、电脑和手机行业。

　　进入彩电行业的时期虽然从表面上看起来是供大于求的情况进入的，但是在高端产品细分市场上，市场恰恰是供不应求的，尤其是中国本土的生产能力供不应求。所以在这个细分市场上来说，他也是在一个非常好的时机进入，也是由于供不应求才能有高价位，才能有高额利润，才能完成原始积累，迅速地弥补投资的需要，然后积累营销网络所需要的广告促销费用。同时，才能够回过头来补上研发这一课。

　　我们再来看TCL做了彩电以后，进入了电脑行业。从整个市场来看，电脑行业当时也进入一个兴旺发达期，尤其是商用电脑。但是，家用电脑当时仅仅是刚刚起步，即使在城市市场中，家用电脑普及率也非常低。所以TCL又进入了一个高速成长的、可以获得相对暴利的一个行业。大家都知道做家电相对于做电脑来说是比较容易的，家庭电脑消费者使用和购买的时候，完全是外行，可以说完全被销售人员所左右，那么这一点恰恰又是已经完成了渠道建设的TCL所擅长的。通过销售人员有意识的推销，使自己的产品迅速的进入家庭用户群，由于价格的不透明和高额的利润，完成了这个过程。所以大家可以看到TCL的这几个产业都是在刚刚开始进入的时候，有1到3年的高额利润期，然后开始进入激烈竞争，利润迅速下降。

　　最后的手机行业也是这样，在全国都没有手机，就是信息产业部没有向中国的制造商发放牌照之前，手机市场被外国公司所垄断。但是中国信息产业部政策的改变，给中国的企业，包括TCL提供了机会。而TCL的切入时机又在中国的手机迅速普及的阶段，也就是BP机彻底退出城市市场的阶段。所以，TCL进入手机市场也是在一个市场迅速增长的恰当时期进入的。还有，他所选入的细分市场又是一个高利的市场，是通过产品创新把产品的附加值提升，获得高利，避免过早陷入价格大战。

　　所以我们回过头来看TCL十多年在4、5个行业所走过的多元化道路，无一例外的都是在一个新的产业迅速增长，或者一个新的细分市场需求增长的恰当时期进入的，而且在早期的1到3年有足够的利润空间完成了原始积累，从而弥补了他在研发和生产上的不足。这就是TCL在多元化道路上第一个典型的“黄金法则”：进入的时机最重要。一个企业进入一个多元化产业的时机就像

房地产公司开发楼盘一样，地段是房地产开发楼盘成败的第一关键要素，而中国的企业进行多元化的第一条“黄金法则”，就是进入产业的时机，TCL的实践已经证明了这一点，这一点对我们每一个人都有很大启发。

　　第二条中国企业多元化的“黄金法则”，这就是必须在多元化以后，找到自己的核心竞争力。

　　比较TCL成功的例子和另外一些失败的例子，我们就可以发现TCL的多元化都成功在他的渠道上。TCL实际上是一个渠道文化的企业，凡是以渠道获得盈利，获得市场份额，或者竞争力的行业和产品，TCL就做成功了。反之，如果是以研发和人力资本为主要的发展动力的行业，他就做的不那么成功，甚至是失败。首先TCL做的电话机是渠道，这个渠道，是通过电信系统像PTIC，现在普天这样的电信部门的销售渠道进行销售，这就是他的核心能力。然后到了彩电，彩电销售的模式也是早期通过经销商，所以TCL也是和早期的惠普、IBM一样，在中国充分的掌握了控制渠道和管理渠道的能力，因此迅速地获得了成长。第三，再看TCL的电脑，电脑虽然做的是家用电脑，但也是通过经销商的批发，到了商场，然后实现家庭用户的采购，所以管理也是渠道的管理，即使这种渠道现在已经更多的变成了对零售终端的直接管理，但是对零售终端的管理也是渠道管理。第四，你再看他的手机，就更不用说了，更是渠道了！他所做的每一个产品都借用了上一个产业成功的资源和管理竞争力，这个资源就是渠道和品牌的影响力，他的核心竞争力就是渠道和品牌营销，把并不具有技术优势的产品，但却是客户最需要的产品及时地放到客户眼前。可以看到，实际上TCL如果今后还要选择任何新产业的话，就必须利用自己最擅长的渠道核心竞争力进行多元化。

　　我们再来看看TCL所做的信息产业。在软件行业TCL也有投资。很多事情并不怪某个人。搞软件行业是以人力资本为主，研发方式为驱动力的。当TCL进入了一个完全陌生，需要另一种经营模式和核心竞争力的产业后，过去在公司内部管理上的优势和核心竞争力一下子全都变成了弱势，而新的产业所需要的研发能力又不具备，所以TCL进入这样的产业就举步为艰，业绩不突出。李东升曾经说，他失去了电信设备这个产业的发展机会。我看其实也未必，因为像华为这样的电信设备制造商并不是靠渠道，而是靠研发。如果从这个角度来讲，真的进入设备制造领域这个行业的话，TCL是不是还有今天，这一点我不敢保证。

　　第三条多元化的“黄金法则”，就是克服进入一个新产业时最薄弱的地方。TCL在刚刚做电视机的时候，生产技术是最薄弱的，他没有自己直接做，而是与香港制造商合作，借用其生产基地和技术。同样的，当TCL进入到电脑产业的时候，他又选择了一个在世界上有一定竞争力，但在中国还没有做大，没有太大知名度的台湾“致福”电脑作为合作伙伴，完成了早期的生产制造和技术需求。而后来到了做手机这个行业的时候，TCL又和法国公司进行了研发合作。他自己所做的研发就是外观方面的研发，但实际上内部的技术都是用法国公司的，如加上一个宝石。可以看到， TCL是借别人的鸡下自己的蛋，借别人的船出自己的海，从而弥补了自身在多元化过程中最薄弱的环节。获得了发展的空间，赢得了利润以后，再购买或者投资于生产和研发，把自己的“短板”攻下来。中国企业多元化第三条“黄金法则”：必须知道自己进入多元化产业的最“短板”在哪里，如何采用最少的投资，最快的时间完成对这种“短板”的弥补。

　　事实上存在一个分析矩阵(见图1)。这个矩阵的X轴是技术的成熟程度，而Y轴是市场的成熟程度。

多元化业务引进方式分析

　　对于市场成熟且技术也成熟的产业来说，最好的进入方式就是合资合作，可以迅速地完全拥有技术。完全拥有就是购买或者合资。

　　对于市场没有成熟，但是技术发展成熟的产业来说，就要小心，坚决不能进入，要等时机成熟，不能做先烈。在这个问题上，“瀛海威”就是典型的反例，在国际上，互联网技术当时已经比较成熟了，但是中国市场在95、96年的时候，互联网市场是根本不成熟的，这时候进入并且大规模的投资，最后就把自己给砸进去了，成了先烈。

　　再来看市场成熟但技术不成熟的产业。这时，要投入研发。典型的就是通讯设备制造商正在大力进行的多媒体短信技术的开发，大家可以看到中国市场和全球市场对无线数据通信的需求已经上来了，但是这个技术还不够成熟，某些标准还没有确立，可以看到，通讯设备的制造商们大量地投入研发。如果这时候要进入多元化的话，必须从研发开始，这个时候还有机会研发。

　　最后是市场还没有成长起来，技术也不成熟，这时你就可以做整个产业的先驱，像这样的产业，投资风险就小了。

　　所以如果我们总结一下这个矩阵的四个模块，可以肯定任何一个企业在多元化的时候，针对市场成熟不成熟，以及技术成熟不成熟，应该有完全不同的选择策略。用这样的一个矩阵来分析TCL的案例，可以看到TCL在行动上是做对了。就是对于一个快速增长的成熟市场，技术又很成熟的时候，他们直接采用合资或者购买的方式来获得技术，所以他们绕过了进入多元化产业中最危险的陷阱，从而避免了风险，获得了成功。当一个企业进入一个多元化的行业，如果他发挥了自己的长处，又弥补了自身的短处，你说他该不该成功？所以，我们回顾一下中国企业多元化的第三条“黄金法则”就可以看到，TCL多元化的成功不是偶然的，他在自己最弱的地方入手时是做对了。

　　刚才我们谈到了TCL的案例，并在TCL案例的基础上谈到了中国企业走多元化道路成功的三条法则，一个企业贯彻了这样的三条“黄金法则”，那么我们可以说在他做任何一个产业多元化的时候一定会成功。所以谈到TCL的未来，以及TCL可能存在的问题和风险，就是只要自始至终贯彻这三条“黄金法则”，他在中国市场上的多元化依然还是可以走下去，如果偏离了这三条“黄金法则”，想走一个新的创新，那么我说还不如走向国际化，使自己在一个新的市场中，在自己熟悉的领域里面做的更好。我们也高兴地看到TCL通过收购德国的家电企业已经开始进入国际化了，但是不是能够把德国的企业也治理好，我们还要拭目以待。

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