搬走制造内部对手的温床

　　文化、激励、沟通、制度四项措施缺一不可

　　文/李 炜

　　竞争对手从内部产生，自己的沃土中培育了别人的果实，这对每一个企业来说，都是无法接受的事情。那么，如何搬走制造“内部对手”的温床？笔者认为，文化、激励、沟通 、制度，四项措施缺一不可。

　　企业文化：以人为本，才能受人尊敬

　　企业文化建设一直被企业家们归入“软管理”的范畴。而“软”字也成了企业文化不被重视的根本原因。事实上，企业文化对企业员工的心理，可以产生巨大的影响力，是企业成员共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。

　　许多企业家对企业文化没有充分的认识，而把高薪作为留住人才的惟一法宝。然而，如果一位高管留在一家企业的理由只剩下“高薪”这一项时，“高薪”便成为最容易被同行攻破的软肋。

　　价值观评估，保证高管层志同道合。用企业文化的力量留住人才，首先要在选好人才，评价人才时，将其是否认同企业文化放在第一位，将技能、经验放在第二位。否则，便会留下人才流失的隐患。

　　著名的GE公司，有着一个分布在全球的高管队伍，而且GE的高管，经常成为同行的猎取目标。为使高管层保持稳定，GE严格把住了“入口关”与“评估关”，即注重企业文化的作用，通过“价值观—业绩”图来评估不同的员工。

　　能够实现很好的业绩，又能够认同GE的价值观的人，便是GE的“明星员工”，并成为高管的第一梯队人选；业绩不很理想，但能够认同GE所有的价值观的人，GE便会给其多次机会来改善业绩状况，多年培养之后，通向高管的电梯也是向他们开放的；既做不出好的业绩，又不能认同GE的价值观，GE便会毫不留情让他拿铺盖卷走人；业绩不错，但不能够认同GE价值观的人，GE用这部分人时十分谨慎，绝不会将高管的位置留给他们。而且，如果这部分人是通过欺骗、违反规则的方式来取得业绩，马上便会将其开除。杰克·韦尔奇就曾亲自解雇过许多这样的员工。

　　通过“价值观—业绩”图评估，GE的高管都是与GE企业文化保持高度统一，真正志同道合的优秀员工。由于价值观的趋同，即使出现外界的高薪诱惑，或者内部有某些冲突，这些高管怀着“知音难求”的心态，也轻易不会离开GE。

　　真正以人为本，即便离职者，也不会成为对手。在现代社会，人才的流动已经非常正常，也是每个企业无法避免的。那么，如何让离职员工不至于成为企业的对手呢？企业文化中对每一位员工的尊重，包括对离职员工由衷的尊重，将成为非常重要的环节。

　　每年年终，江苏隆力奇集团公司的人力资源部都要安排两档固定节目。一档是给那些曾经在隆力奇集团工作过、如今已经离去的员工，精心设计一份新年

贺卡，并由董事长兼总裁徐之伟亲自审阅并签名后寄出。这是一封看似很普通、却极具内涵的贺卡，有限的字里行间，让每一位曾经在隆力奇付出过心血与汗水的员工感受到温暖。这里除了新年的问候之外，更多的是关心他们现在的境况，包括工作、生活。公司热情欢迎他们有机会再回隆力奇看看。而最让人感动的是最后这么几句话：“如果在外干得不顺心、不如意，欢迎随时回来，隆力奇的大门始终是敞开的。”这多少有些出人意料。

　　设想，当一位曾经的员工恰好在外境遇不佳.心情郁闷，处在抉择的十字路口，面对这亲切的召唤，他会做何感想?

　　第二档节目，是根据总裁徐之伟的意见，邀请那些昔日在隆力奇高层管理岗位上工作过、如今也因各种各样的原因而离去的员工，借新年休假之机回“娘家”看看。较近的，会派专车去接；较远的，提供他们来回的飞机票。每当这一天，徐之伟都会在公司总部早早地恭候，陪同他们到公司各处参观，详细介绍公司的变化发展以及公司最新的发展战略，真心实意地听取他们的批评、建议。

　　“人走茶不凉”，不仅折射出隆力奇的“人才观”，更折射出作为集团公司当家人的胸襟。它不但使隆力奇集团汇聚了大批的人才，而且使因各种原因离开公司的高管，也没有一个成为隆力奇的竞争对手。

　　激励机制：三个层面完善发展空间

　　完善的激励机制，是保证高管及关键员工能在公司中获得与贡献相匹配的回报，是稳定人才队伍的关键因素。

　　许多企业十分清楚这一要素，但是，在执行过程中，却只注意到了对高管及关键员工的物质激励。实际上，激励的实施应该根据发展阶段的不同、对象的不同，分为三个层面：优厚的物质回报、广阔的发展平台、个人价值实现的空间。

　　优厚的物质回报来自于健全的薪酬奖惩制度。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任。

　　UT斯达康因“

小灵通”的火爆渐为人们熟悉。自1995年成立以来，UT斯达康销售额以每年近100%的速度增长，员工由不足300人扩充至2500人。在最近两年的统计数据中，IT业的平均流动率高达25%，而UT斯达康的员工流动率一直保持在7%～10%左右。

　　在诸多的措施之中，具有竞争力的薪酬福利是其吸引员工的一大因素。虽然单从工资上看，UT斯达康的报酬不是最有吸引力的，只能算中等偏上，但奖金比例却非常有诱惑力。UT斯达康的年底奖金平均为3～4个月的工资收入，A类员工(约有5%～10%)能拿到8～10个月的奖励；B类员工能拿到6～7个月的奖励；C类员工能拿到3～4个月的奖励；D类员工无奖励；E类员工则要被末位淘汰。这个奖励制度的根本目的，是保证最好的人有最好的待遇。UT斯达康于2000年3月3日在美国纳斯达克上市，根据员工的业绩表现，公司给绝大多数员工分配股权。

　　发展平台让员工与企业共同成长。单纯的物质回报，不是解决员工尤其是高管流失的惟一手段，因为对物质的欲望是没有止境的，也是最容易被竞争对手利用的。

　　关键岗位的员工，在一个企业服务多年，尽管待遇优厚，仍然心生退意，原因在于，这一层面的员工，待遇到了一定层面，对待遇的敏感度相对降低，对自我成长的需求，保持工作激情的需求相对提高，他们最需要的是一个发展平台，或者创业的机遇，打造自己的天地。如果企业在此方面没有相应措施，很有可能会裂变出许多竞争对手。

　　上海南极人是中国纺织行业以创新而著称的企业。在发展过程中，南极人充分意识到了员工在发展平台上的需求，提出了“让员工与企业共同成长、成功、成就”的人才理念，并实施了“员工老板孵化器”工程：对于优秀的干部，由公司出资在省级市场开设分公司，由员工出任负责人。所有的分公司采取“员工式管理、老板式分配”，即所有分公司必须服从公司的统一领导，年终分公司的利润除了扣除总公司支付的费用外，80%以上分配给负责人。此举对于员工来说，无异于在两手空空的时候，拥有了一家自己的公司，而且这家公司品牌、资金、产品一应俱全。

　　2004年，南极人公司的“员工老板孵化器”工程正式启动，5家试点分公司取得了良好的成效。2005年，分公司开设至16家，诞生员工老板32位。不仅员工的收益与工作热情大幅度提高，而且，经营业绩也连创奇迹，例如江西市场，由“员工老板”进行操盘后，2004年的回款额提升了600%！

　　注重个人价值实现，让员工与企业融为一体。根据马斯洛的需求理论，个人价值的实现是人生需求的最高境界。对于企业的高级管理人员来说，这一方面的需求极为强烈。许多人身价百万还拼命工作、创业，其目的主要是为了自我实现。自我实现不仅仅在于对金钱的实现，更包括一个人对名誉、身份、权力、地位、成就感等的追求。

　　许多知名企业的总经理、总监级人物出走，不是因为待遇不高，不是因为工作不顺，而是因为许多光环总是照耀在董事长(企业主)的头上，自己的职业尊荣感无法得到满足。在此方面，重庆小天鹅董事长何永智女士有着清晰的认识。作为一家在饮食文化连锁经营方面取得良好业绩的民营企业，总有数不清的荣誉降临，也不断有新闻媒体、相关论坛的盛情邀请。何永智女士总是让一线管理人员成为荣誉的承受者，小天鹅的管理层中，诞生了多位“中国食品文化经营大师”、“连锁经营专家”。何女士还利用自己是多所高校客座教授的便利条件，推荐自己的高管在高校举办讲座、参加电视台的各种经济类论坛。

　　许多人奇怪，让自己的高管名声在外，不正是让他们有资本出走或自立门户了吗？其实何永智有着自己的理解：每一位高管都会认识到，这些名誉是与小天鹅密不可分的，而且只有小天鹅才能给他们带来这些荣誉，他们会离开吗？

　　沟通：让信任产生凝聚力

　　许多高管与关键员工流失的主要原因，一是个人对未来职业方向不清楚；二是个人对业绩和能力的自我评估与上级的评估不对等；三是失去信任。而这些都缘于缺乏沟通。

　　金地集团是国内房地产行业中的知名企业。在房地产行业挖人成风的大背景下，金地的关键岗位人才流失却少之又少，10年只走了10个人。金地在此方面的秘诀之一就是“沟通”。金地对沟通的要求是强制性的，一级领导若不主动与其下属沟通是要被扣分的。金地的沟通是全方位的，而最重要的是员工与其直属上级之间定期的绩效面谈，它让员工明白上级是怎样希望的，自己还有哪些做得不够，通过交流将员工与上级的认识拉到同一个平面上。

　　沟通不是金地独有的手段，但金地成功的秘诀就在于将沟通真正做到位，成为传输企业文化、资源共享、传递上层决策、了解员工意见、保证执行力的有效手段。金地的人才机制的效用，正是在充分沟通的基础上才发挥得淋漓尽致的。员工与上级之间的绩效面谈贯穿于人才的选、留、育、用的所有环节，正是通过面对面的沟通，获得了真实的信息，实现了合适的岗位匹配，得到准确的能力测评结果，设计出准确的培训计划，完成了有效的业绩评估。

　　美国人力资源专家芭芭拉·格兰兹发明了一个激励和留住员工的关爱(CARE)沟通模型。在这个模型中，她突出了四项要素：C—— 创造性的沟通(Creative Communication)，A—— 氛围与赞赏(Atmosphere and Appreciation for All)，R—— 尊重与存在的理由(Respect and Reason for Being)，E—— 共鸣与热情 ( Empathy and Enthusiasm )。只有那些真正做到欣赏下属、并用细微有力的方式进行沟通的管理者，才可以拥有最低的员工流动率和最高的员工责任感。这一沟通模型，可为许多企业借鉴。

　　制度建设：三项措施筑起“防火墙”

　　在公司各项软管理到位的前提下，还必须建立起自身防火墙，用铁的纪律与严密的法律手段，避免内部出现将来的对手。

　　● 提高离职成本。许多企业十分注重对于人才的投入，但是在制约机制上却没有严格的制度，造成离职成本太低，一旦高管或关键员工遇到外界诱惑或内部波动，便十分自然地选择离职，或另立山头。离职成本可分为硬成本和软成本两方面，所谓硬成本是指离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用；软成本主要指员工离职的机会成本，例如公司在激励措施上可考虑给予经常性的培训、关键岗位津贴、贷款购房

购车、补充商业保险等政策。一旦其离职后，这些待遇也相应烟消云散，员工不得不考虑其为跳槽付出的较大机会成本。在具体操作时要注意软、硬成本的有机结合，通过软成本方面的设置，巧妙地减少硬成本方面制约措施给员工的不良感觉。

　　● 严格商业机密保护协议。这一措施是为了保证即使出现离职，也要让离职者不至于对公司形成竞争压力。高级管理层往往掌握一定的公司机密，对此，公司可通过与关键岗位员工签订“商业机密保护协议”等方式做好预防，以避免因关键岗位员工流失造成商业机密泄露问题。具体操作中一定要做好思想沟通工作，告知这是企业一种正常的法制规范管理行为，不存在信不信任的问题，同时需给予员工一定的商业机密保护补贴，以体现对等原则。

　　● 在关键岗位配备后备力量。对于关键的岗位，可在人力资源管理中储备必要的副手，以此作为对关键岗位的后续人力资源储备。若发生关键岗位员工离职，可立即有人接手工作，以避免关键岗位的“职权垄断”，不会产生有人离职造成的岗位真空。具体操作中要注意后续梯队副手的个性等方面尽可能与关键岗位员工互补，避免冲突，同时又可通过互补有效提升关键岗位的工作绩效。

　　最后要指出的是，即便关键员工成为“内部对手”，但没有对企业的商业机密造成实质性侵害的话，企业应该用宽阔的胸襟泰然处之，并检讨自身在此方面的不足。而一旦发现有侵害本公司商业机密的行为，必须马上行动，利用法律手段进行坚决的回击。一方面要把危机扼杀在萌芽状态，防止事态扩大；另一方面，也是表明自身在此方面的强硬态度，对内对外，都产生一定的威慑力。而且，这种强硬态度，对于荣辱与共的企业忠诚者来说，是最大的公平。

　　*李炜系上海战国策营销咨询机构首席咨询顾问

　　附文

　　先“小人”后“君子”

　　- 文/谢国渠

　　先“小人”后“君子”，从用工制度、奖励制度、法律制度等入手，建立有效的约束机制，是防范“内部对手”的方法之一。

　　高频率较短期合同的弊端，是在合同续签之前很长一段时间，给有所准备的中、小级别的“内部对手”以“心理抚慰”，加大其心理决断的权重。所以，企业的用工制度不能是简单的、统一的、固定时段的合同约束，而应该根据个人对企业的关键程度、参与重大项目的项目时限等不同情况，调整或者是补充合同的约束时限、最大限度发挥合同的约束力。

　　特别重要的项目，尽可能不采用固定人员、固定小组重复使用和长期掌握组织核心系列的用工形式。

　　同样，奖励制度的制订要顾及企业的长期利益。在企业的重大奖励、福利等方面采取个人对企业的总体贡献的激励方式，多采用分段式、递进式、台阶式或根据企业理想时段的打包方式，使企业的发展有可靠的组织及人力保证。

　　能够有效运用法律手段来防止“内部对手”产生的企业少之又少。尽管有些企业与员工签有保密协议，但当企业机密泄露时，法律却往往无法保护企业的利益。究其缘由，是企业不能很好地对法律意义的商业机密有所理解，不仅企业认定的“商业机密”和法定“商业机密”存在较大差异，企业流程中也没有设置“商业机密”流失的“痕迹过滤器”，一旦发生争议，缺少必要的举证。在这方面，企业要采取措施加以改进。