谁把干将变成了对手

　　干将叛离，最根本的原因是其与企业之间的相互依赖关系出现断裂

　　文/黄文颖*

　　在商业活动中，企业内部人员的分分合合似乎从未停止过。特别是企业昔日的得力干将，最终因种种说得清楚、说不清楚的原因与“东家”分道扬镳，甚至成为强劲的竞争对手 时，我们不禁为“英雄”们的离去倍感惋惜。

　　我们不能仅仅把干将出走视为企业的一种正常现象，或者简单理解为企业管理中的被迫与无奈，而是应该站在竞争与发展的角度，来理解企业人才流失、干将变成对手的内在因果关系。惟有这样，才能学会处理企业与干将们之间的关系。

　　“英雄”不甘“寂寞与平庸”

　　最近，互联网业因为新一轮的高级人才波动显得极不平静。雅虎中国区总裁周鸿在合同到期之际，选择离开雅虎独立创业；在搜狐奋战了6年之久的原总裁兼首席运营官古永锵悄然离开了搜狐，开始创立自己的公司； 在盛大，与唐俊同样被看好的公司副总裁朱威廉，不久前宣布放弃约500万美元的期权，为的是去寻找“刺激的创业感觉”。时下，在微软公司工作了7年之久，已身居微软全球副总裁位置的李开复决定离开微软、加盟Google之际，却引发了微软与Google之间第一次激烈的针锋相对。对于李来讲，如今的微软，已经不再像冲劲十足的小伙子，而是大公司一样的行事风格了。而微软缺乏挑战性的工作，似乎已经无法激起这位全能型人才的工作热情，与之相比，“将Google中国区事务从零到有建立起来”无疑充满着挑战和刺激。

　　企业想留住这种人，实际上是很难的。他们是不甘寂寞、不甘平庸的一类人，缺乏挑战性的工作对于他们来说就是乏味的事情。他们的共性是：要通过征服一个又一个的困难，完成一次又一次的挑战，来证明自己的能力和价值。但是，企业并不是任何时候都是在高速成长的，所以这类“开拓型”人物往往不适应企业稳定的、甚至是缓慢的成长。这种不适应随着时间会被慢慢放大，他们最终会在某个合适的时机跳离原企业而去接受更大的挑战。

　　遭遇瓶颈后另立山头

　　很少有人能在一个企业里完成职业生涯发展的全部过程。不同企业内的工作经历构成了一个人不断发展与提升的职业生涯。越是企业内的高层管理者，越容易遭遇到职业发展的瓶颈问题。究其原因有两点：第一，虽然企业内部有着良好的人才引入和培养机制，但是缺乏人才的发展机制。在这样的企业里，并不缺乏高素质的人才。但是人才的发展通道设置过于狭窄，走管理路线成为人才发展的惟一途径。因此，有限的职位无法满足更多人才成长的需要；第二，人才成长遇到“

天花板”。尤其在一些外资企业中，某些职位是无法完全靠个人的努力就能到达的。

　　当干将们认识到自己的职业生涯在这个企业面临危机时，他会去寻找外部合适的机会，或者走上自创企业之路。而在中国企业里，高素质的领军带队人物永远是市场的宠儿。激烈的市场竞争中，企业更希望吸引成熟的人才，因此也愿意为他们提供更高的职位、更丰厚的待遇，甚至是创业的机会。而对于遭遇成长瓶颈的干将们，也希望把自己积累的经验、知识运用于施展自己的舞台。除此之外，为了更快地培养自己的核心队伍，他们还可能会从原企业中拉走一批有素质的人才。这一致命招数，甚至能让“老东家”大伤元气，甚者一蹶不振。张勇涛曾是美的的一员猛将，一手将家电事业部由6亿元做到了40亿元。但是2002年美的家电事业部分拆成4个事业部，张勇涛仅得到其中一个事业部总经理的位置，他不满于施展空间的缩小，辞职后与格力集团合作成立顺德格力小家电有限公司，与老东家成为直接竞争对手。

　　由此我们可以看出，高管人员在企业内的危机感是很强的。一方面他需要看到自己未来的发展空间和机会有多大；另一方面，他需要自己的发展能够得到某种程度上的保障。这种保障可能来自于制度，也可能来自于上级对自己的信任与偏爱。一旦他们感到自己在企业内的发展出现危机，出走或者另立山头成为原企业的对手，也许就成为他们获得更大空间的一种选择。

　　功高震主背后的权益逻辑

　　这一类“英雄”的离去多少带有一些悲壮的味道。他们曾经为所服务的企业创造了极佳的业绩，但是在最后仍然选择了黯然出局。很多人说这是“功高震主”的原因造成的。我们不禁要反问一下，“功高”为什么不好？尤其对于职业经理人来讲，业绩越突出，功劳越高，股东或者老板应该越满意才对，怎么会导致出走呢？因此，简单的理解“功高震主”造成人才出走是没有道理的。

　　前不久，在长虹对外透露打算进入手机业务的时候，遭来企业、媒体的各种嘲笑和质疑。但是随着原TCL移动事业部总经理、移动通讯董事长万明坚，携同原20余名部下的入主，长虹的手机业务如何发展似乎已经不言自明。外界有多种分析和猜测“手机狂人”与原东家决裂的种种原因。有人认为“业绩不佳”导致万下课，但是李东生对外讲“(TCL电脑的)杨伟强业绩不佳的时候，能够意识到自己的问题，根据集团的要求改革自己的思路”，所以业绩不好并非导致人才离开的关键原因。有人指出万明坚经常“口出狂言、行为出位，与TCL文化格格不入”等等，似乎也决定了万的叛离。但是万以前的性格不也是如此吗？没有这样的性格，也许根本没有现在的TCL移动业务。诸如此类的原因，都不是问题的根本。那么，一个企业集团的老总，是什么会让他在比较与权衡中，放弃一位功劳显赫的“英雄”呢？

　　惟有权益！

　　从TCL集团的发展举措与TCL移动的成长轨迹中，我们就能够厘清这一问题的来龙去脉?999年，在集团内部还在看好电脑与网络业务的时候，万明坚对手机业务开始内部独立创业。2003年底，TCL通信的销售额已经突破100亿元。有报道称“从2001年开始，万明坚已经全面掌握TCL手机从市场到销售的一切业务，旁人(包括李东生)根本无从插手”。不仅如此，万还希望通过TCL通讯独立上市筹措更多的资金，以支持他进一步扩大手机业务规模。但是李东生站在集团的角度上，要将TCL手机业务装入集团，用以壮大集团的资产。2004年TCL实现集团整体上市。但最终TCL集团所获的融资，并没有过多投入到手机国内业务上，而是用于购并

阿尔卡特手机业务。

　　对于TCL来讲，一边是集团国际化发展，另一边是手机业务发展，TCL肯定会选择前者；对于TCL手机业务的管理来说，一边是需要能按照集团所规定的路线发展的“左膀右臂” 们，另一边是仍然对未来手机业务发展想法颇多的万明坚，TCL手机也会放弃后者。以李东生为代表的TCL集团高层难道没有想过，走掉一个万明坚，相当于培养一个强劲对手的可能性？肯定想过。这是否也暗示了TCL将整个手机业务与集团内其他业务进行比较之后，决定放弃前者的可能性？

　　因此，功高震主背后的逻辑，实际上是发生在“有功可言”之后的一系列的控制权与利益的争斗。这种争斗并不能简单地等同于公司内部的政治斗争，有时候它代表的是一种发展思路的差异、小局是否必须要服从大局的考虑。

　　之所以“有功”之后会出现东家与“英雄”的决裂，原因主要来自两个方面：一方面，“英雄”自身的原因。在他们把一块业务从无到有、从差到优做起来之后，个人仍然希望业务一如既往地按照自己的想法去发展—— 而此时，这块业务做起来之后可能需要公司对它进行重新规划；也有些人会以这些成功作为价码，对企业提出更多的要求，而此时，他忽略了自己的成功离不开公司提供的各种平台。另一方面，“东家”的原因。在企业的某块新生业务或者落后业务成长起来之后，他会将业务纳入到整个企业发展的规划之中。因此，他要求对这块业务拥有控制权。只要有争夺，就会有牺牲。在资本与经理人的较量中，后者处于弱势。

　　综上所述，“干将”的叛离大体上源于三种原因：其一，为追求更高的自我价值；其二，为了获得进一步的成长与发展；其三，被动离开。如果我们将企业外部环境因素起到的作用称为“牵引力”，企业内部因素造成的影响称为“推动力”。那么，对于第一类原因，牵引力起主导作用；第二类原因中，牵引力与推动力同时起作用；对于第三类原因来讲，是推动力起到了决定性的作用。

　　干将叛离成为对手，最根本的原因，是其与企业之间的相互依赖关系出现断裂。企业如果想留住你旗下的干将们，首先你要了解他们的真实需求，然后要从企业的制度、机制、文化各个方面去维系干将们对企业的依赖关系，并强化这种依赖程度。惟有如此，企业才能网罗天下能人，才能在激烈的竞争中令对手望“人”兴叹。

　　*作者系北京新华信管理顾问有限公司顾问

　　附文：

　　干将“出走”的组织因素

　　- 文/黄文颖

　　干将叛离公司，意味着个人离开原组织的生存环境，而制度、文化、权利是构成组织环境的最基本因素。因此，我们不妨从这三个角度来找原因。

　　● 制度保障与关系依赖

　　现代化企业制度强调的是：个人与企业之间是契约关系。公司和个人之间必须签订公平协议，企业能够公平地评价个人对企业的贡献与价值，并保证个人能够得到公平对待和应得的报酬。但无论是国内企业还是国际公司，完善的制度永远是相对的。当然，制度的单薄可以通过个人与领导之间的信任关系进行补充，甚至在某种程度上，关系依赖可以超越制度保障发挥作用。但是如果这种信任关系遭到破坏，再完善的制度也无法保证这个人在企业里能够长久发展。

　　● 个人与企业文化的脱离

　　文化是价值观的一种体现。在企业发展的不同阶段，它的价值取向与价值观会随着组织生命周期的特点发生变化。而不同时期的文化需要组织中的成员顺应并服务于这种文化。如果个人价值取向在组织发展过程中是一种较为稳定的状态，那么，肯定会在某个时期，个人与组织的发展观、价值观出现摩擦、不适，甚至矛盾。所谓的“道不同”和“志不同”，本质上就是个人的价值取向难以融入到企业文化中去。

　　● 利益格局的调整

　　一个稳定的组织结构，一定有着与之相对应的权力分布结构。组织结构是需要根据外界环境的变化而不断调整的，任何一次的变动，意味着在增加某些权力的同时，会削弱某人的权力；有人在争夺权力的同时，有人会被剥夺权力。权力被削弱与被剥夺，本质上意味着被这个组织排除在外，是不受组织欢迎的。

　　制度不完善，企业可以不断进行制度建设以弥补漏洞；文化不统一，企业内部可以通过融合缩小组织与个人价值观的差距。惟独权利之争，既是企业自身难以摆脱的顽疾，又是公司运营所必需的重要手段。最关键的是如何运用这种内部政治斗争，保证公司整体上处于良性成长，而不是内部人为了权力而混战，结果把核心骨干排挤走，还为自己制造了强劲对手。