战略管理者的艺术：有用的杂草与地下工作者

　　企业内部员工、小团队自发的创新和发明，会意想不到地衍生为企业新的竞争优势，我们称之为“有用的杂草”，而这些自觉创新的人员就是“地下工作者”。 如何引导和鼓励这种现象为组织服务，是战略管理者必须掌握的艺术。

　　马浩 (北京大学中国经济研究中心管理学教授)

　　竞争优势从何而来

　　除了有效的战略定位和良好的内部管理，“运气”也是决定企业竞争优势和经营绩效的一个不可忽视的重要因素。但迄今为止，很少有专家系统分析运气的来龙去脉。那么我们通常说的运气到底指的是什么？运气如何影响企业的竞争优势？企业能够增进自身走运的机会吗？

　　能够为企业带来竞争优势的各类运气可以包括如下四种基本类型：纯粹的运气，有准备的运气，有用的杂草和地下工作者。

　　纯粹的运气— 指的是企业外部的因素，在企业没有任何意识、控制和操纵的情况下，完全自发地使企业拥有竞争优势。比如原先两美元一件印有“我爱纽约”和“自由女神”图样的旅游纪念T恤，“9·11”事件后印上“上帝保佑美国”，“我们团结相帮”等字样，要价5美元依然购销两旺。

　　有准备的运气— 是指企业得益于独特的历史事件，社会文化趋势变化，技术创新和顾客喜好的变化。微软被IBM选中为IBM PC

操作系统开发供应商的故事曾被美国《财富》杂志奉为“十年内最值的交易”。区区5万美元买到的D-DOS转眼间以MS-DOS之名闪亮登场，几乎无所不在地出现在IBM PC和各类兼容机上。

　　有用的杂草— 一个企业也可以从企业内部的运气，类似偶然事故的创新和发明中获得竞争优势。借用爱默生的妙语，我将企业内部个人，小组或部门自发的行动和进取，比喻为有用的杂草。这种杂草可以通过新产品、新过程、新知识和新能力的形式为企业带来竞争优势。由这些自发的行动和进取产生的创新和发明，可能和企业现有的经营范围和经营战略不一致。战略管理者需要注意到它们并主动适时伺机，开发和利用它们的商业潜力。为鼓励和保证自发性，企业必须保持某种水平的“组织裕度”，容忍员工或群组的自发行为、实验和即兴发挥。毋庸讳言，这些活动通常也不可避免地造成浪费、重复、混乱或失败。

　　地下工作者— 指的是某个企业或组织内的某些个人或临时性、非正式的小组或部门，自发地、秘密地、依靠自己的主动性，来解决企业或组织面临的某些技术、市场或管理组织方面的挑战。地下工作者现象和正式的管理功效的根本不同在于后者通常是贯穿整个企业组织的，高层管理认可的、公开开展和提倡的；而前者则通常是囿于组织一隅，或在某个特殊部门中进行，虽然大多数情况下也需要上层的认可或默许，但也可以是完全自发，独立于组织的正规目标和既定规程之外，有时甚至反其道而行之。

　　争取精英鼓励自发活动

　　要从“有用的杂草”与“地下工作者”活动中获利，基层创新者和“内部企业家”需要知道如何从组织中获取正式的支持和必需的资源。基层创新者必须懂得如何诱引企业中决定任务日程和分配资源的组织精英。

　　精英往往是位居组织高层的人士，或虽然不担任任何正式职务，但属于实际权力中心的人士。地下工作者需要尽量展示自己的自发活动对企业未来优势的巨大潜在贡献从而获取精英的同情和支持。最具有说服力的地下工作者往往强调这样一种可能性：他们的成功就是高层战略管理者的成功。成功为高层管理者增光，为之带来荣誉，为企业带来竞争优势。

　　对于企业战略和竞争优势负最终责任的战略管理者应该积极有意识地创造一个宽松的组织环境，促使有用的杂草出台，帮助地下工作者获得动力。任何自发的活动最终必须通过组织阶梯和程序才能真正得到认可和实施。一个组织的现有结构通常是为执行现有的战略而设计制定的，并因此以现有的战略为准则过滤各种提案和活动。而地下工作者的活动通常具有新的战略指向。由此看来，一个有效地倡导“有用的杂草”和推进“地下工作者”的组织结构，将会对二者的潜在收益起良好的作用。另外，位居高层的战略管理者，也应该经常地主动寻求值得提携的自发活动来倡导和促进，从而达到在现有正规组织中不太现实或不可想象的某种组织目的。

　　大胆实验者和笃诚代言人

　　大胆的实验者是在组织中走在潮流前面的人，他们主动采取某种姿态和行为，这种行为以后很有可能对整个企业产生广泛影响，但至少在当时经常是独立于企业现有主导战略和标准操作规程之外的，与之不一致或不匹配。

　　要想成功，“有用的杂草”和“地下工作者”需要代言人来支持他们的自发活动，为他们提供相应的资源，并在企业内外威胁他们生存和进程时，充当保护伞。这些代言人通常是介于基层和最高层管理者之间的中高层管理人士。

　　自发的活动往往是秘密的、相对孤立的、独立于正式体系和常规之外的，他们也会很自然地招致企业内其它部门或者来自外部的、不必要的注意、嫉妒、愤怒，甚至憎恨。这时候，代言人的支持和保护可以帮助基层自发活动的生存空间和它的合法性。本尼斯和毕德曼对洛克希德公司的“地下工作者”项目做如下评说：

　　“每一个优秀的群体都是一个岛，一个有桥与陆地相通的岛。地下工作者在洛克希德公司内部是一独立运作的社区，它的秘密行动是在没有标志的门后进行的。试图改变世界的人们需要被从各种噪音和打扰中隔离开来，但是仍然能够从岛外获取必需的资源。”

　　这里所说的桥梁正是我所描述的代言人角色。地下工作者牵头人约翰森就扮演着这样一个角色。在与外部有关部门打交道时，约翰森主动与各方搞好关系，寻求对地下工作者项目的理解和支持，并保护它不受官僚体制繁文缛节的困扰。在洛克希德公司内部，他也尽最大努力，避免他的秘密项目遭受公司总部那些循规蹈矩，唯章是从的职业官僚的骚扰。

　　笃诚的代言人要对企业高层和外部的利益相关者解释和兜售地下工作者项目的重要性。而他们对“地下工作者”的业务本身却从不插手，让他们自由发挥，并随时提供资源和道义上的支持。

　　创新的温床

　　对于战略管理者而言，在应对“有用的杂草”和“地下工作者”时，最大的挑战在于提倡企业内的创新精神，造就和保持一种鼓励创新的企业文化和相对宽松的组织环境，使员工敢于实验、敢于创造、敢于带来惊喜，当然，也敢于失败，并从中得到学习和锻炼。

　　一个企业可以通过有利于鼓励创新的组织结构和企业文化来获取竞争优势。 松下公司曾经用“一个产品，一个事业部”的结构从制度上鼓励创新。任何一个个人、小组或项目，只要能开发出新的受市场认可和欢迎的产品，都可以申请创立自己独立的事业部。这对调动基层革新的积极性无疑是有益的。当一个新的产品项目分离出去成立自己的事业部时，原有的事业部必须不断再次创新，才能保持生存和地位。这样使得竞争的意识更强，创新的激励和压力更大。

　　这种结构造就了创新的温床，为“有用的杂草”和“地下工作者”大开方便之门。比如，当盒式录音机被从收音机事业部分离出去以后，收音机事业部利用研制盒式录音机的技术，制造出一种“有用的杂草”，那就是后来风靡亚洲乃至世界的第一代卡拉OK机。

　　某些企业和组织甚至有意识地在主导、正规组织体系之外创立类似“地下工作者”的项目。比如，

通用汽车公司的Saturn品牌，故意被从通用的大系统中独立出来，尝试全新的设计规程和营销模式。施乐公司发明了PC图形用户界面的 PARC研究中心，也是制度化了的创新项目的一个典范。

　　但是，这些项目是否为企业带来竞争优势，则要看它们的创新是否能够得到有效的利用，是否具有市场前景。容忍并鼓励“有用的杂草” 和“地下工作者”在企业中的一席之地，使之与企业现有主导战略一起，共同获取竞争优势，为顾客提供良好的价值，这应该是战略管理者必须掌握的艺术。