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作为大规模的运营改善活动的一部分，持续改进(CI)的方法能在问题得到清晰界定后提供解决问题的方法，是提高效率、提高流程稳定性和灵活性的关键方法，能持续提高质量、成本、交货时间以及生产效率等方面的绩效。
CI是精益生产的一个重要环节，也是全面质量管理的一个重要环节。此案例中，几个关键环节值得关注：
实施的收益。几乎所有的企业都有“改进建议”或者“制定预防纠正措施”的工作。但能在进行根源分析之后，制定改进办法并坚决贯彻落实的并不太多，往往落的是一纸空文。在A.O.史密斯，当问题被发现、建议被提出后，会有员工自发组成任务型的团队，切实将改进措施予以落实，从而转化为实实在在的经济效益。
全员参与的重要性。从纵向来看，A.O.史密斯创新的主体不是那些中高层管理者，变革在这里并不是作为一种指令性的任务被贯彻的。普通员工，生产线上的技师们，他们是变革的主人。当这种变革不是自上而下，而是自下而上的时候，公司的管理层会发现推动变革这一工作变得相当容易，员工们更为自发、更主动且热情地参与其中；同时提出的改进建议也更加实际和有效。
从横向来看，参与持续改进的并不只是生产制造人员和工程设计人员，还包括了采购、市场、销售、售后服务等所有的部门。很多其他公司的改进，仅停留在研发设计及生产部门，常常会发生改了生产规格而影响了物流有效载货量，满足了最优生产工艺的产品并不受到市场消费者的追捧，售后服务部门提出的改进要求在工艺上完全无法实现等等问题。
真正好的管理，是无法被其他公司所复制的，因为公司的管理理念已经融入到企业文化中，深植在每一个组织细胞里。所以，最关键的是长期的培育和坚持。很多时候，企业的中高管理层面才是“变革”最直接的冲击者，求新求变不仅仅意味着他们需要不停地改换工作的方式，还意味着企业将更多的空间留给了第一线的员工，一线员工随时可以因为出色的表现脱颖而出，一线员工随着CI活动不断提升了自身水平而给中高层管理者造成更多的压力，他们需要更多的思考、更努力的改进才能继续站在目前的职位上。可以说，没有一批不惧怕“挑战”的管理者，一个公司是无法将变革进行到底的。
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