|
微小企业贷款一直是大银行鲜有问津的业务领域，但国内恰恰有这样一家小型银行，最初因为规模所限而不得不专注于这一业务，“歪打正着”得到了迅猛发展。它就是浙江省台州市泰隆城市信用社。这是一家由民间资本组建并经营的股份制小型商业性银行类金融机构，1993年6月28日成立时仅有员工7人，至2004年末已有员工337人，净资产7385万元，实现税前利润4462万元，不良贷款率仅为0.96%。
十二年来，泰隆累计发放贷款370亿元左右，其中90%以上投向当地的民营中小企业和个体工商户,贷款具有明显的“额小、面广、期短”特点。2004年全年累计发放贷款12684笔，金额合计达97.60亿元，平均每笔贷款的期限为81.5天，不足三个月。
在各家银行视微小企业贷款甚至中小企业贷款为“畏途”的情况下，泰隆究竟是如何从中掘得“金矿”的？2005年6月14日-17日，民建中央专题调研组对泰隆的模式进行了一次全面调研，为我们揭开了谜底。
“把单位的钱当作自己的钱”
在泰隆，老客户办妥一笔50万元以下的保证贷款，一般只需要5-10分钟；素不相识的新客户，从提出申请到发放贷款也仅需要2-3天。但这样高效的贷款发放模式，产生的不良贷款率却从未高于3%，我们在惊羡泰隆的经营奇迹时，也迫不及待地想了解，这一切，泰隆究竟是怎么做到的？
泰隆城信社董事长王钧介绍，在长期的“微小企业信贷”实践中，泰隆既遵循现代银行业的一般准则，又紧密结合当地实际，不断完善信贷管理，业已初步形成颇有特色的泰隆信贷文化。
泰隆按照决策系统、执行系统、监督反馈系统相互制衡的原则来设置信贷组织结构。针对微小企业的民营性质，泰隆尽量将信贷与企业法定代表人、实际控制人、大股东“挂钩”，把企业的有限责任转变为法定代表人、实际控制人、大股东个人的无限责任。同时，泰隆还将有关联性质的贷款视为同一户贷款，在审批中一并掌握。这样，便有效地遏制了“微小企业信贷”中的道德风险。
为突破“信息不透明”障碍，泰隆大力搜集客户信息。一方面客户经理主动走访，在客户提出贷款申请之前便与其建立关系，并开展全方位的调查；调查渠道除了“面对面”外，还有工商管理部门、同业、街道和村委会、邻居、法院等等，并且是不间断地调查，以及时掌握新情况。即使有个别素不相识的新客户上门，客户经理也能在几天内完成各项调查。另一方面，推行“现金流测评”，将客户在泰隆的存款流量、存量与贷款的额度、期限、利率联系在一起，根据客户的资金结算、现金流向、流量等分析客户的业务往来和经营情况，作为衡量贷款风险的重要参考因素。
泰隆制定了严格的信贷责任制度和有效的激励制度，坚持信贷“谁发放，谁负责，谁收回”的原则，信贷人员对发放的每一笔贷款负有永久责任，直至贷款收回。同时，从事信贷工作的人员要根据其权限大小缴纳5000-35000元不等的信贷风险金，对于由于主观原因造成的贷款风险损失，要直接从信贷风险金中扣还。另一方面，信贷人员的绩效工资、奖金、福利待遇、职务晋升等均与贷款质量直接挂钩。此外，泰隆通过长期培育、引导，在员工中形成了“以保持贷款高质量为荣，以造成不良贷款为耻”的企业文化氛围。严格的责任制、有效激励和企业文化氛围的三重作用使信贷人员真正把 “单位的钱当做自己的钱”来看待。
对于贷款发放后的风险控制，泰隆有五个层层相扣的风险控制环节：一旦不良资产发生后，首先，要求贷款的发放当事人逐笔剖析贷款逾期的原因，分析风险状况和贷款保全措施，并提出处置方案；其次，通过每月定期召开的逾期贷款分析汇报会，召集相关小组全体信贷人员逐笔分析不良贷款形成的原因，讨论制定处置方案；其三，通过内部网公示不良贷款，多方挖掘逾期贷款户信息；其四，泰隆总部的专门清收联络小组主动配合发生逾期贷款的部门，多方搜集信息、轮番跟踪催讨；其五，必要时与法院、打债办联系，采取法律手段追讨。
由于以“微小企业”为主要服务对象，实行“劳动密集型”经营，2004年末，泰隆每百元贷款的人力费用为0.63元，是当地某家效益良好的国有银行(0.43元)的147%，百元贷款的营业费用为1.66元，接近该行(0.85元)的两倍。在营运成本较高的条件下，之所以仍然取得良好的经济效益，部分原因是存款中的短期存款比重较高(泰隆为78.1%，该行为59.4%)，百元存款利息支出较低(泰隆每百元0.96元，该行每百元1.38元)，更主要的原因在于风险管控得当以及业务拓展得力。
如何造就更多“泰隆”？
泰隆在微小企业信贷业务上取得如此好的成效，既有其主观原因，也有其客观原因。在外部环境上，台州民营“微小企业”的发达造就了信贷需求的旺盛，使得泰隆具备了良好的市场环境，而对泰隆这样具有一定创新性质的金融机构，地方政府和金融行政部门的开明态度也为其顺利经营铺出了大道。从调研中，我们得出结论：决策部门首先要认识到“规模小就是风险大”的观念是落后的，金融机构不能一味追求规模越大越好；二是应当在小型商业性银行机构领域(相当于国外的“社区银行”)对现行的“准入、退出”和监管方式进行根本性改革，进而既能使民间资本可以根据市场需求依法组建小银行机构，又能使各级政府毋需再为小银行机构的风险“买单”。
在条件成熟的情况下，泰隆的成功模式是可以推广的。但视地区经济、金融生态环境的不同，决策部门需要为此作不同程度的准备工作，创造合适的改革时机。在改革中，值得决策部门关注的措施要点有：
制定详细(而不仅是原则)载明“准入、退出”具体条件的法律法规。这样，自然人和民营企业法人可以依法组建经营范围限于县域或城区的“社区银行”，银监当局仅审核是否确实达到法律规定的条件，达标者一律“放行”。同样，凡是经营不善或有严重违法违规行为，达到法律规定的“退出”标准者，则应强制清盘关闭或拍卖，由其他金融机构实施兼并。
资本金门槛宜放低，资本充足率标准要提高。法定的“社区银行”注册资本金下限以1000万元为妥，这样，单笔贷款的最大值可为100万元，对于“微小企业”已经足矣。资本充足率应不低于10%，其中核心资本充足率不低于6%，若资本金充足率低于6%或核心资本充足率低于4%,则应强制“退出”。
产权组织形式应规定为两合公司。其中一般股东为有限责任；担任董事长和董事的股东为无限责任，需对清盘时的“未能清偿债务”承担全部偿还责任。这是防范经营者道德风险和免除政府“买单”的绝对必要措施。
完善信息披露。要以县域为单位，按季披露全部银行机构的经营和财务信息，使公众通过了解当地所有银行机构的经营与风险状况，对“社区银行”的经营稳健程度作出客观判断。
建立存款保险制度，以提高“社区银行”的社会信誉。在存款保险制度未建立前，为防范单纯型流动性风险，可采取一些临时性的保障措施。
调整监管方式。对“社区银行”的监管，为造就富有生机活力的“群体”，监管的基本方向要从“扶持个体”转变为“清除不良个体”；考核监管机构业绩的基本标准要由监管对象的风险状况转变为三个“及时”，即及时掌握监管对象的经营财务信息，及时发现问题，及时依法处置；依法处置时要尽可能运用电脑，以做到铁面无私、严格执法。
积极、稳妥地推进，先试点，再铺开。可以选择若干个私经济发达的、政府行为较为“规范”即对金融的不良干预较少的、监管力量较强的市(地)先行试点，以取得经验。浙江省的台州市、温州市、宁波市等均具有良好的试点条件。
| 
