效益低下，高成长企业又一管理难题

　　破解高成长企业面临管理问题⑥

　　记者　贺朝晖　实习生　卢远香　薛丽丽‘近日，本报记者就“高成长民企如何应对管理困境”采访了中山大学中外管理研究中心企业管理博士乐载兵教授。乐载兵告知记者，现在不少民营企业刚开始时发展很快，而发展到一定阶段以后，普遍出现了企业效益降低的现象。这是高成长民企面临的一个管理困境，也是最棘手的一大困境。’

　　高成长民企效益低的原因

　　乐载兵认为，导致高成长民企效益低主要原因首先是产品的专业化没有理顺。民企刚开始做产品时只做一到两、三个产品，比较专一。而企业发展起来以后，生产的产品已是几十、几百甚至上千种，这样，企业的物业流程就变得复杂了，企业的

供应链也发生了很大变化，但企业却没有及时地进行调整、理顺；其次是组织架构的缺乏。民营企业创业初期时只有几个人、十几个人，企业发展以后分为很多部门，部门变大、变复杂了。但是企业没有制定相应的岗位职责和考核指标，部门与部门之间不能很好地配合。而问题的症结就在于企业老板大都是搞技术而不是搞管理的，这方面的技能很缺乏；三是企业没有建立相应的绩效管理体系，这主要表现在企业的指标不合理。民企在创业时期只追求销售量和利润，企业的指标只有销售这一个。而企业壮大起来以后，企业就不仅要有销售指标，还要有其它的辅助指标，如客户满意度指标、内部管理制度指标、产品质量指标、产品创新和研发指标等等。有些企业也做了绩效管理体系，但是存在很多问题。如指标没有量化、操作性差、不能实施；实施过程中缺少互动和指导；考评结果没有反馈、没有有效运用。企业效益低的另一个原因就是企业隐性知识没有显性化、标准化、流程化。成功的民营企业不少是两三个人一起做老板的。有的老板是做销售和技术出身的，他们懂得生产配方、技术、工艺，有的老板则是从国企跳出来，他熟悉市场和客户。但这些老板都有一个普遍的特点就是他们拥有的经验和方法都是隐性的，他无法用文字准确的表达出来，只能通过反复实践来领会。本来这些成功的经验是应该传授给下属，告诉他们去做的。但受中国传统文化所蕴涵的传内不传外、传男不传女的思想影响，这些隐性知识不能被放大来共同分享。

　　走出效益低下的途径

　　首先是在企业内将企业拥有的隐性知识显性化、流程化、制度化

　　一方面，老板要将自己原有的成功经验和技能贡献出来与员工分享，再引导员工把他们的东西贡献出来。只有老板先付出，营造一个分享的文化和氛围，员工才会把自己的技能贡献出来，企业才能更快地成长；另一方面就像父母要求孩子要有礼貌但没说明怎么才算礼貌一样，企业也往往要求员工要文明待客，但并没有制定出标准来说明怎样才是文明待客，员工要怎样做?知名企业

麦当劳在这方面是做的非常成功，他们把员工的语言、动作、脸部表情、手势都标准化了，这样整个企业也就能形成一套标准的服务，让你到全球任何一间分店都能感受到公司一致的服务。

　　其次是建立完整的组织架构

　　根据波特的有关理论，企业运作是由核心流程、辅助流程和副流程组成的，它们互相合作，共同创造利润。乐载兵说，企业的各个流程就相当于人身体内的呼吸系统、消化系统、排泄系统等一个个系统，这些系统必须有一个骨架支撑起来，民企也必须有一个组织架构来支撑这些流程。企业刚建立时只有十几个人，看管这些人非常容易，企业的组织架构就是直线型的。但当企业进入高成长期，员工数量成倍增加，老板必须建立人力资源部门、信息部门、法律部门、财务部门来帮助管理各个流程的工作。这时企业的组织架构变成了树型职能部，就是一个老板下面有几个职能部门，这些部门再分管不同的流程。成立这些部门后，老板必须赋予他们相应的职能、权力和资源，并明确哪些是企业的核心部门。

　　再次是岗位职责要清晰

　　企业必须规定各个岗位的职责和标准。用标准来告诉员工该干什么、怎样做，及可以动用什么样的资源来做、这个岗位必须具备什么资格等因此，企业要建立工作计划跟踪流程，规定时间管理流程和人员的管理技能。这样企业在招人和提拔人时就有一套标准，而不是根据老板的喜好随意地安排。这样就能挖掘员工的潜力，推动企业发展。

　　第四对员工实施胡萝卜加大棒的管理模式

　　考核体系中要规定员工做得好时，将给以胡萝卜式的奖励，把考核与奖金、薪水、培训相挂钩；而当员工做得不好时，不但没有胡萝卜式奖励，还会得到大棒式的惩处。但企业在实施考核过程中，往往存在各种问题：如指标不量化、操作性差、实施得不到落实；实施过程中缺乏互动和指导；考评结果没有反馈给员工，没有有效运用考评的结果。针对这些问题，企业除了要设立目标、进行辅导外，还必须把考核结果反馈给员工，指出员工哪些地方该改进的，哪些是可以做得更好的。只有把结果反馈给员工，才能达到不断改进的目的。（子琦／编制）（来源：金羊网）