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建立你的团队新官上任先不要急于放三把火，在新上任的前两个月，你必须评估现在的团队：谁扮演什么角色、团队成员过去合作的情况与绩效。初上任的主管对大多数团队成员都不熟悉，该如何评量他们呢？建议使用六个标准，对每个项目进行评分：胜任能力———此人是否具备执行其职务所需要的技巧能力与经验？判断力———此人是否具有良好的判断能力？特别是在压力状况下，能否决定适当取舍？精力———此人对其现有职务是否具有精力，抑或不投入或已经疲乏？专注力———此人有没有能力订定工作的优先要务顺序，并按
部就班？抑或是一个乱无章法的人？关系———此人能否和其他团队成员合作共事？可信任度———你能相信此人会信守承诺吗？你必须视所处的情况，来决定你最需要具备什么能力与特性的团队成员。举例而言，如果你领导的是新创事业，你可能愿意牺牲一点信任度，而比较侧重此人的精力与专注力；但是，如果你所处的事业情况是维持成功，信任度就很重要。评估完成后，你必须决定谁继续留在原位；谁可以继续留在原位，但需要加强其它方面的发展；谁应该调动职务；对谁继续观察一段时间；谁应该考虑撤换或立即撤换。完成这些决定后，你才能考虑是否需要聘用新人才。建立团队的工作并非到此就完成，接下来，你还需要订定配合达成目标的适当奖励与评量制度，以及新团队的运作流程。
建立盟友与关系网络
你最需要谁的支援？什么影响力网络对你最重要？在重要议题上，谁听从谁的意见？谁是你的潜在支持者？谁是潜在反对者？谁是可以说服者？当你进入组织够久、对组织更了解后，你大概就会对这些问题得出答案。不过，竞争环境太激烈，你大概没有太长时间可以等待到达此境界，就可能被请下台。有一些方法可以帮助你加速建立盟友与关系网络。———辨识你的组织单位或团队和其他单位的互动关系，例如内部及外部客户与供应商。———请你的直属上司协助建立关系，请他列出十位你必须认识及建立关系的人。———了解非正式的影响力网络。在重要议题上，谁会听从谁的意见。
维持平衡
企业领导人永远必须平衡各个层面，对于新任主管，平衡更是重要。刚上任新职务时，很容易发生偏重与忽略的失衡问题。以下是几个造成失去平衡的常见陷阱。1、千头万绪，乱了方向与步伐。如果你本身失去重心，就不可能使部属有重心。在刚接掌新主管职务时，要做的事太多了，但是，只有几项是最重要、最关键的事。2、没有明确的界定。如果你不明确定义你愿意做什么、不愿做什么，你的部属、同事、上司将会什么都接受、什么都要求，但是，你给得愈多，他们要求得愈多。3、过于僵化与自我防卫。接掌新主管职务初期的压力与不确定性，最容易造成僵化与自我防卫心态，过早做出决策与声明，等到发现无法达成时，又碍于信誉，迟迟不愿承认错误。4、孤立自己。许多主管在上任初期忙于多项工作而忽略建立关系，认为建立关系需要长期时间，应该留待以后慢慢建立。请不要忘记，这是一个资讯与关系时代，资讯与关系是非常重要的资源与助力。5、偏见判断。潜意识地选择符合你个人理念的资讯，过滤掉不符合者；过度乐观自信，而低估你所选择行动的困难性；因为自己的私利而蒙蔽判断等等。6、规避工作。你可能对自己不喜欢的工作潜意识地逃避，使问题变得更加困难或复杂。
帮助其他人加速适应转变
新官上任，不只你要适应转变，你的上司、同事与部属，也处于转变期，帮助他们加速适应，等于是帮助你自己。怎么做？使用前面提到的事业情况分析，告诉他们，组织目前处于四类情况中的哪一种?机会、挑战及应该采取的策略是什么？让他们知道他们的技术、文化与政治等学习议程，以及学习计划中的关键要素。要求他们和新上司进行前述的五种谈话。让他们知道他们的优先要务、行为变革目标，以及如何确保他们的初期成功。
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