国内烟草企业如何成功实施并购

　　作者 王李安 天强管理顾问 咨询师

　　一、内外环境扫描

　　近几年来，随着我国加入WTO，以及后续在WHO上的签字，使得我国烟草行业真正走到了内外夹击的境地，内忧与外患并存。

　　外患——

　　国际机构提供的资料显示，目前全世界大约有11亿多烟民，发展中国家占了近八成。随着反吸烟运动在经济发达国家的深入人心，不少经济发达国家的烟草市场出现了较大萎缩，跨国烟草巨头纷纷把目光锁定于本国以外的市场。

　　中国是世界上香烟消费最大的市场。是西欧卷烟消费的2.5倍，占世界总消费量的1/3。基于政策保护和价格差异，目前外烟在中国市场的占有率只有约6%。但随着我国加入WTO，根据承诺，卷烟进口关税税率由此前的65%降低到今年的25%，这不仅刺激了进口，同时也大大降低了卷烟原料的进口成本。另一方面，香烟零售终端市场也将大幅放开。为此，世界前三大烟草公司已经做好了大举进军中国市场的准备。可以预见，国内烟草行业将会直接面对跨国烟草集团强劲的挑战！

　　内忧——

　　国内烟草行业大而不强，这是一个不争的事实。突出表现在：市场存在分割，资源配置不合理；市场集中度比较低，最强势品牌红塔山的行业市场集中度也不超过2%，企业不能形成规模经济；无论是烟叶，还是卷烟，烤烟型产品都占据着国内相当大的市场分额，产品结构比较单一。我国卷烟出口总量只占世界份额的1.8%，烟叶出口总量只占世界份额的3.5%。

　　对策——

　　为了应对内外夹击的境地，国家烟草专卖局提出了“大品牌、大市场、大企业”的发展战略，以“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”为主题，祭出了“工商分离”、“资产重组”、“品牌整合”之大旗，寻求国内烟草行业的自保自强。目前已形成10个规模过百万箱的大企业和大集团，按照国家局构想，力争今后5年到10年内，至少有一个中国卷烟品牌进入世界三大卷烟品牌行业；至少要有一个中国烟草工业集团进入

世界500强；组建三个生产规模1000万箱至1300万箱的卷烟工业集团。此构想将预示着未来一段时间内，企业之间的兼并重组将是国内烟草行业的“关键词”。

　　二、实施并购目标

　　从理论上来讲，企业并购的目的是为了获得企业发展所需的各种资源，通过协同效应实现企业的战略发展目标。

　　笔者通过对目前国内烟草企业并购的案例研究发现，多数已经实施并购操作的企业对于并购目标的理解还存在偏颇之处，主要体现在对并购出发点的定位上，以争夺计划指标为目的居多。所以在总结自身是否已成功实施并购时，时常以单一的销售额或利润等财务指标为考察目标，这势必会模糊并购工作的重心，滞后并购工作的进程，从而为长远发展埋下无穷的隐患。

　　基于前述内外部环境扫描，笔者认为目前烟草企业实施并购应该要站在如何为应对国际烟草巨头的挑战而以此为手段来取得自身

竞争力提升的角度来定位整个工作，因而实施战略并购是必然而合理的选择。所谓战略并购是指并购双方以各自核心竞争优势为基础，出于企业的自身发展战略需要，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化核心竞争力，产生协同效应，创造大于各自独立价值之和的并购活动。

　　当然，在实施战略并购的过程中，卷烟工业企业需要把握住国内卷烟行业个性的一面，由于我国卷烟工业企业的资产属于国家，所以卷烟工业企业自主的市场行为要取得与国家局对卷烟工业企业布局调整之间的平衡。

　　三、成功并购策略

　　企业并购是一个系统性工程，纵观国内烟草企业实施并购的历程，应该说还相当年轻，所以很难综合性概括出成功的并购活动，但其中不乏多数并购主体都在积极地探索着不同的并购策略，且从短期来看，也涌现出诸多好的策略与经验。

　　笔者综合国内外企业成功并购的经验、国内烟草企业并购探索性经验及自身对烟草行业的咨询经验，立足于长期，浅述自身对国内烟草企业成功实施并购关键策略的理解。

　　(一)并购事前关键策略

　　明确并购动因，锁定并购对像

　　基于并购是实现企业发展战略目标的一种手段，卷烟工业企业首先应该意识到可以从两个角度来明确并购动因：一是“弥补型”动因；二是“延伸型”动因。不同的阶段企业发展的“短板”和“长板”有可能是不同的，所以卷烟工业企业在选择并购对像前要着重于全面分析自己，通过分析明确自身阶段性“短板”和“长板”资源与能力，如品牌、市场、技术、烟叶供应、系统整合能力等，以此作为企业并购的动因。

　　动因即是原则和标准。依照动因详实分析(尽职调查)目标并购企业，从中选择匹配度最高企业作为理想并购对像。

　　(二)并购事中关键策略

　　沟通并购意图，协调地方利益

　　由于国内卷烟工业企业实施战略并购必须能够与国家局对卷烟工业企业布局调整思路取得平衡，所以并购企业要结合自身并购的动因和并购计划，与国家局之间进行充分沟通，系统表达意图，以此赢取企业自主式战略并购空间。

　　目前国内卷烟工业企业实行的是计划管理体制，属于高税行业，和地方财税基数的实现紧密相关，并且财税目标的实现和计划基数有直接的关联，而一般情况下，并购企业对被并购企业要实施生产与计划的统一安排，这就涉及到地方政府的财税利益问题，所以卷烟工业企业并购遇到地方政府(跨区域并购)的阻力可能比较大，因而要求并购企业要基于“共赢”原则，关注双方利益协调工作。

　　(三)并购事后关键策略

　　著名管理咨询公司科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，企业并购失败最主要的因素还是缺乏完美的并购后整合计划和执行。而许多中国企业历来不重视并购后的整合工作，这也是事实。

　　对于卷烟工业企业来说，实施成功并购的重要阶段同样在事后，正如有行业专家认为“卷烟企业重组收效，功在整合”。

　　整合发展战略，明确发展方向

　　战略决定了企业的发展方向，方向的认同和统一是企业整合的前提和基础，所以并购企业以并购为契机，融入对被并购企业相关战略资源与能力的思考，对并购后企业发展战略进行重新梳理是启动整个并购整合工作的重要抓手，以此向被并购企业传达并购企业并购和发展意图。笔者在参与国内某烟草集团“

十一五”计划编制咨询过程中，深刻体会到，共同思考集团发展战略，通过不断碰撞来寻求共同的发展目标能够有效激发被并购企业的主人翁精神，从方向上达成共识，进而能够为后续的具体整合工作打下坚实基础。

　　重塑组织体制，启动文化融合

　　并购后对企业的整合，一般想到的是对有形资源的整合，如人、资产等。但笔者认为缺乏一个前提，或者说是通道，这个通道就是组织，当然这里所说的组织，不仅仅是组织的架构，还涉及到维护整个组织有效运行的流程与制度等要素。

　　围绕并购后企业发展目标，通过对整体组织的重新梳理和定位，有效分解各自功能，使得并购企业和被并购企业在新的组织定位下，为资源的安排搭建新的通道，从而促进双方资源的有效整合，提高资源配置效率。

　　这当中笔者认为需要关注的一点就是，组织体制的重塑过程中实际上已经启动了文化的融合。

　　企业文化虽然是隐性的，它的核心在于企业的理念，这种理念支撑了企业对内部制度安排的思路和定位。所以在做出合理的内部资源整合之间，有必要就文化融合的模式进行选择。文化融合模式主要有吸纳式、渗透式、分离式等。不同的文化模式融合模式影响了内部制度整合的思路。

　　四、结束语

　　自2003年开始，国内烟草行业并购事件可以说是层出不穷、如火如荼，但就有效整合，乃至前期的合理运作而言应该说还任重道远。笔者认为由于近几年行业环境的“一片繁荣”，已经在一定程度上掩盖了烟草企业并购后不同主体之间的矛盾冲突。而从企业层面上来看，就整合而言，仍然处在“雷声大，雨点小”的状态，这为我国卷烟行业未来的发展埋下了较大隐患。笔者期望能够通过自身的理解来为正处并购摸索过程中的相关烟草企业些许启示。

    稿件来源：天强(中国)管理顾问有限公司