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王欣
我应该向海波龙中国区的工作人员表示祝贺，因为他们的工作太出色了。“第一年让中国前100强的60%成为他们的用户；第二年把前100强100%变成他们的客户；第三年的目标是要使前500强当中的60%成为他们的用户。” 这是只有微软可以考虑的目标，难以想象其它的软件产品可以有这么大的垄断能力。比如说，在企业用于管理帐目、人力
资源、生产和其他流程的软件应用这一市场上，SAP在全球以18%的市场占有率独占鳌头。甲骨文(Oracle)即使在收购仁科后的市场占有率也只有12%(据波士顿AMR Research Inc.的数据，摘自《亚洲华尔街日报》)。 海波龙敢于制定这么高的目标，一定是相信自己的产品有远超竞争对手的优点，而且产品的功能是企业急切需要的。即使这样，也还要有成功的营销手段的配合，才可能成功。因此，从2002年进入中国到目前为止，“海波龙在中国已经发展了300多家用户，其中有60多家为中国前100强的企业”，绝对是一个优异的成绩，而且基本上实现了市场目标。
海波龙已经在中国取得了耀人的成绩，如果预期的市场和竞争环境变化不大的情况下，此时的最好战略就是一切保持不变。因为事实已经证明，它所作的一切都是正确的。那么，市场和竞争环境会有变化吗？我认为市场会有变化，但竞争对手方面短时间内不会。
在市场方面，BPM软件在中国的市场空间在迅速缩小。从海波龙的三年目标也可以看到，三年后中国500强当中的60%都可能成为他们的用户。以目前的发展势头，这一目标很快会实现，那时也就是市场饱和的时候。也就是说现在市场正在趋于饱和，至少最大的客户，也就是利润最高的客户已经挖掘得差不多了，此时应该做好利润降低的思想准备。ERP等商业软件的销售不同于办公软件，不能装上就用，必须经过一个对用户的业务进行分析，然后对软件进行配置的实施过程。软件商通常依靠咨询公司或系统建成商推销其产品并实施，自己只向用户收取软件许可费。和SAP和甲骨文一样，海波龙公司也采取了这种模式。在这种模式下，软件商一定要确保市场上有一批高素质的实施商，除了要为实施商留出足够的利润空间，还要为其提供培训和技术支持。为了吸引教小规模的企业用户，海波龙可能需要考虑降低软件许可费或给实施商更好的激励政策，这都意味着利润的降低。
在竞争对手方面，海波龙仍将难以遇到显著的对手，而且有很多手段遏制潜在对手。海波龙已经有了市场上的先入者优势(First Mover Advantage), 一方面有了大量成功应用案例可供潜在客户参考，另一方面有了众多合作伙伴帮助销售和实施，后来者已经很难打入，除非其产品功能或价格有显著优势。从功能上，海波龙作为世界领先的BPM提供商，其产品性能优势不必怀疑，至少相当于中国的这些潜在对手是有优势的。从价格上，国外软件厂家不大可能报出低价，而国内厂家的产品又太不成熟，过低的报价会让客户心理上对其产品不放心。从竞争对手角度说，SAP和甲骨文虽然相继推出了有关BPM的软件，但“SAP、甲骨文70%的用户也是海波龙的用户”，这样留给SAP、甲骨文的空间已经很小了，因为那30%没用海波龙的企业基本上也是不需要BPM软件的企业。如果他们在新的客户中推销自己的BPM产品，首先要让客户接受一个SAP软件，这对客户意味着更高的成本和时间，销售难度很大，而且SAP和甲骨文的实施商们对BPM产品不熟悉，难以协助销售。BO和Cognos作为后来者，一边要学习了解中国市场，培养合作伙伴，一边又要面对强大的海波龙，几乎很难有作为。用友、金蝶等国内软件公司尚在BPM产品研发的初级阶段(如果在研发的话)，但高端市场已经快被海波龙吃光。中小企业市场一方面利润低，另一方面也不适合应用BPM软件，所以他们的研发动力很成问题。如果海波龙又能保证他们实施海波龙软件的利润，国内软件公司评估研发风险和收益的预期后，更加不会投入BPM软件的研发。
虽然海波龙处于很有利的竞争位置，但为了进一步拓展市场，必须采取更有针对性的市场策略。由于BPM产品的概念很新，拥有需求的客户不会自动想到购买此类产品，因此海波龙必需进行BPM概念的宣贯。由于大型企业客户基本已经开拓得差不多了，下一步的目标是次大型和中型企业，这就意味着更繁重的市场工作。海波龙首先要明确需要拓展的客户群是哪些企业，按行业或其它特点分类，分别制定市场拓展策略。通常的做法是在行业期刊或网站上发布广告或文章，参加行业会议等。因为已经有了很多的客户案例，海波龙可以考虑召开用户大会，邀请目标客户参加，让他们对海波龙及其产品建立信心。还可以考虑培养合作伙伴来负责拓展某些客户群，充分利用合作伙伴的客户资源。这需要给予合作伙伴足够的培训和支持，并配合必要的奖励政策。为了避免竞争对手搭顺风车，免费享受海波龙的市场培育成果，海波龙应在概念宣传中尽量使用自己产品特有的词汇，使潜在客户对BPM的理解是由海波龙的专有名词组成的。另一方面，海波龙应该考虑新的价格策略。由于待开拓的客户群已经不是市场中的高端客户，对价格较敏感，海波龙必需面对这一情况。可供选择的价格调整方法很多，但不建议直接降价。可以考虑推出缩减版的软件，只包括必要模块和功能，而价格也相应较低。也可通过让利的方式，让合作伙伴降低解决方案和服务的价格。
总之，海波龙应该有足够的信心继续保持领先的地位，但也仍需做更加深入细致的工作来实现自己的销售目标。
稿件来源：北京新华信管理顾问有限公司
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