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企业起飞时的几大禁忌


http://finance.sina.com.cn 2005年08月18日 08:07 人民网-国际金融报

  FT专稿作者 丹尼尔·穆扎克(Daniel Muzyka)

  目睹企业迅速成长就像观看一枚

火箭发射:有些成功了,有些在发射时就爆炸了,还有升空到一半还行,但是突然有人宣布发射不成功,火箭必须被摧毁(即“处于破产管理状态”)。

  这是个令人激动的过程。那些投入到迅速成长企业中的人,可能会得到潜在的巨大情感与经济回报。

  反过来讲,“飞得太高”也会快速消耗资源,引来潜在竞争者、监管机构、妒忌的对手(认为你剽窃了他们的点子)和好斗的金融家。但有办法可以绕开这些危险。

  生意手段

  做到快速成长的企业明白,关键不是推出最新的产品或服务,而是为顾客增值。他们可能拥有一项独特的技术,但实现成功来自为使用该技术的人所提供的价值。

  搜索引擎Google就用了一项明显聚焦用户的核心技术,来为顾客提供额外的价值。

  成功的快速成长企业还努力将顾客“带进帐篷”。顾客能成为你产品的试用者,帮助宣传你的产品或服务,最后对你的产品变得忠心耿耿,更加不会被竞争企业“抢走”。众所周知,电子游戏开发商使用这一介入手段最多,它们有时为“精选”的游戏迷举行比赛,以开发新游戏和特色,将最好的东西结合到下一代产品中。

  此外,成功成长的企业明白是什么让它们出类拔萃。不管你把它称为核心竞争力还是特色资源,快速成长的企业都会建立并利用这些优势,用它们制订公司的发展路线。

  

  你可以拥有独特的技术、方法、产品或服务,但若没有合适的人选,你就无法前进。按理说,对任何经营一家新的高速成长企业的人而言,重中之重是发现、吸收和同化新的团队成员。

  这方面的失败,常常是因为挑选了技能不对口的人,招聘没有达到让公司成长的目标,还雇用了态度与公司文化和商业模式格格不入的人。在成长的公司中,最可贵的态度是学习与灵活性。

  一旦有了合适的人选,还需要一个适当的结构。简单的组织结构是成功所必需的,但该结构必须为企业的需求服务,而不是起到相反作用。

  这包括:尽可能减少职能重复,想办法使各部门统一标准,发展团队,让它们能够利用机会、处理问题,并以此作为新的、扩展部门的基础。这样的团队还有其它一些理想的特点,比如对职责、自律以及领导能力的一致认同。看看苹果打造的历代突破性产品或IBM第一代个人电脑,就能知道团队的力量。

  实验、知识和交流

  实验可以给复杂、没有明显答案的问题快速提供可靠的答案,比如“如何最好地接触顾客”或“如何最小化供应商成本”之类的问题。当你进行各种尝试时,如果愿意利用这些成功,从中吸取经验教训并杜绝失败,你将发展得更快,获得更多利润。

  实验提供了获得知识的途径。员工和密室中的顾问积极地积累知识,加上对动态试验第一线的观察就能取得成功。凭借向顾客传递价值,以及利用技术的出色知识,企业才能兴旺起来。但快速成长的诀窍在于,这种知识与学习必须传播给企业中每个人,并迅速投入使用。

  成功的快速成长企业,拥有重叠的正式及非正式机制,让各个阶层的人都能就他们所见进行交流———为员工提供有效的交际论坛;并为员工、供应商、顾客、经销商和其它利益相关方提供公开的对话机制。

  人们不仅需要收集信息,还有责任付出时间来消化这些信息,然后用学到的知识来改善产品和服务。在3M公司等成功创新的常青树企业,知识积累和交流的重要性一直处于核心地位。这也是思科等较新企业的突出特征。

  资源

  快速成长会消耗资源。虽然少数公司利用了

供应链关系,以及付款和收款的时间差,但很少有快速成长的企业能产生它所必需的现金资源。

  成长企业的优秀经理人,都竭尽全力确保及时供应足够的资金。太多企业因为缺少足够的融资,而在离“应许之地”咫尺之遥时惨遭失败。

  识别出潜在

投资者,并让他们对符合他们利益的快速增长的可能和影响发生兴趣,这一点很重要。确保获得后续融资,以支持成长则非常关键。

  另一方面,快速成长不能成为花钱如流水的理由。保持严格的成本纪律,停止不成功的试验,利用其他人的资源等都很重要。

  这带来了另一个问题:明白何时退出。对那些成立企业的人来说,一个可能的选择是部分退出,或将企业出售给“友好”,但规模较大、有相应能力的企业,从而避免可能的激烈竞争,同时也利用了企业创造的价值。认为企业会永远快速成长的观念是愚蠢的,正如对高科技持乐观态度的人在网络泡沫破灭后所发现的那样。

  简要回顾一下失败的企业和品牌,就能认识到资源管理的重要性,更简单的做法还可以是,和资深风险资本家进行交流,或者去看李察·布莱信爵士等“系列创业者”背后的故事。

  领导

  投资者和雇员们从企业领袖那里树立并增强视野,得到动力和活力,与管理层并肩作战找到成功的秘密。

  成功的企业领导者拥有一些共同的行为特点。他们注重建立强有力的团队,正如一位创业者指出的那样:“其他团队成员要比我聪明。”他们能发挥自己的强项,找其他人来解决自己不能解决的问题,他们为企业注入了活力,跟不上脚步时就站到一边。

  戴尔电脑的迈克尔·戴尔、微软的比尔·盖茨、思科系统的约翰·钱伯斯等人的持续成功证明,能够经受时间考验的可行领导模式确实存在。多年来,上述这些人不仅在自己的企业里出类拔萃,同时还让其他很多人获得了财富和成功。

  这些成熟企业的经验教训,应有助于快速成长企业克服前进道路上的种种挑战。

  爱问(iAsk.com)
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