揭秘安利长生之道

http://finance.sina.com.cn 2005年08月17日 15:45 新民周刊

　　什么是安利的安身立命之本，是什么让安利故事长久演绎？对于正在学习世界市场规则的中国企业来说，安利是一个值得探究的范本。

　　撰稿／黄祺(记者)

　　两个年轻人打算创立自己的事业。某一天，他们在住家的地下室里规划好一条通往财

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富的道路——建立自己的公司，然后满怀激情地为之忙碌。

　　这样的故事可能出现在任何时代和任何社会背景下，无数年轻人都经历过，或者正在实践。但是，有多少年轻人有机会在多年以后告诉他的下属和世人，那一天就是如今这个跨国企业的诞生日？

　　理查·狄维士Rich DeVos　与杰·温安洛Jay Van Andel　做到了。他们创作的“安利故事”给后来的创业青年带来鼓励，也给

直销企业带来信心。一家以生产洗涤剂起家的直销企业，40多年来不断成长和成熟，最终建立了自己的企业地位。

　　什么是安利的安身立命之本，是什么让安利故事长久演绎？对于正在学习世界市场规则的中国企业来说，安利是一个值得探究的范本。

　　除了销售方式，还有什么不同

　　直销(direct selling)这种销售方式，从进入中国市场开始，就一直未能摆脱在一般人心目中暧昧的含义。国内打击非法传销后，直销企业也因为它们的销售方式而被染上了难以辨清的色彩。

　　但在另一面，谁也不能无视直销企业在市场上取得的胜利。从第一家直销企业进入中国至今15年的时间，这个“一千个人有一千种理解”的行业已经达到400亿元人民币的市场规模。

　　正是因为具有

传奇色彩的成长速度，直销企业的扩张方式倍受质疑。一边与政府相关政策部门博弈，为直销立法游说；一边以让人羡慕的速度扩张市场——这些惊人之举被认为是直销企业独有的另类行为方式。于是乎，这些企业的成功秘籍似乎仅仅在于销售方式，与普通企业的成功之道相去甚远。事实上，像安利这样的直销企业最核心的竞争力被其独特的销售方式的光环掩盖了。

　　除了销售方式，直销企业凭什么谋求长远的发展？经历了1998年以来中国政府对直销行业的多次整顿，已经有46年历史的美国安利公司以其对环境的积极适应，对企业核心竞争力的坚守，凭借其170亿元人民币的销售额占据中国直销市场龙头老大地位的事实，雄辩地解答了这些问题。

　　产品是最重要的

　　激情洋溢的推销员往往是一般人对直销企业最初也是最深刻的印象，而企业的主角——商品，却常常被淡忘。但事实上，如果没有产品的优势，直销企业会很快失去消费者的信任。因为直销最主要的特点是face to face，谁也不想面对面地将产品推销给自己的熟人后，因产品质量问题“横眉冷对千夫指”，把生意都变成一锤子买卖。安利的产品都属于快速消费的日常用品和营养食品，所以产品的质量尤为重要，消费者的信任和忠诚是企业的生命。

　　用产品说服消费者，是直销企业与其他任何企业一样必须重视的关键。

　　卡尔·宏邦，一个当年闯荡上海的年轻人，不仅是纽崔莱的创始人，也是安利固执地要求产品质量的精神领袖。在安利的企业文化中，卡尔·宏邦代表着企业追求优质产品的象征。

　　60多年前的卡尔·宏邦，也许是怀着好奇和探索之心，在偶然间创造了一个故事；60年后，在美国加州和南美的农场里，他的故事被标准化地演绎——超过3000公顷的纽崔莱有机种植园为全世界的安利纽崔莱产品提供原料。每年40万次的产品质量检测，20项国际专利，使纽崔莱成为知名度极高的营养补充食品。前不久，在美国《读者文摘》杂志进行的超级品牌调查中，安利及纽崔莱品牌摘得“超级品牌2005”亚洲区金奖。

　　曾在纽崔莱公司做推销员的理查·狄维士与杰·温安洛于上个世纪70年代并购了纽崔莱公司，也将卡尔·宏邦这种视产品质量为生命的执拗脾气秉承下来。

　　一条船上

　　也许没有任何企业在中国闯荡的故事比安利更加具有戏剧性，多年以后，也许安利的故事将被人们视作传奇。安利把这样的“触底反弹”归功于和“企业伙伴”们同舟共济的坚持。

　　“安利企业文化的基础是和营销人员的伙伴关系，安利最难能可贵的，也就是在最困难的时候不离不弃的坚持，是我最引以为豪的地方。”安利华东区总经理黄圣文说。

　　1998年中国政府整顿直销市场，政策变化给安利带来的重创可以想见，黄圣文回忆说：“那时每天要亏100万，很多人说安利要退了。”1998财年，安利的销售额从1997财年的15亿元人民币跌落到3.2亿。

　　当时安利已经拥有庞大的销售队伍，如果为了降低风险，将销售方式转为完全的店铺销售，销售人员就会“竹篮打水一场空”。

　　安利一边整顿销售队伍，一边保存了销售队伍。

　　1998年以来，安利对营销队伍进行了多次整改，与营销人员签订了劳务合同，由安利在全国的160家店铺对他们进行统一管理。同时，销售代表也可以选择向国家申请营业执照成为安利的特约经销商，报酬由安利公司统一发放。

　　受中国政策变化等因素的影响，1999财年，在纽约上市的安利亚太分公司的

股票呈暴跌式下行，股东们寄希望于公司采取行动拉动股票上涨。然而，长远发展才是安利广大营销人员的利益所在。在股东利益和营销人员利益之间，安利最终作出一个艰难的选择——全部回购股票，以保障亚太业务的正常运转。更令人惊奇的是，困境中的安利还额外加大了在中国的投资力度，显示了它在中国扎根的决心。

　　经过种种调整，安利在接连不断的风波中成长。

　　事实是，作为企业的伙伴，在与公司共同闯过难关后，2004年，安利活跃营销人员从初期的7万增长到18万，人均收入达到每月1700元。

　　安利的意思是“美国人的道路”(American Way)，它的创始人希冀能弘扬自由企业的商业信仰。而当安利进入中国以后，“美国道路”在中国推销员身上得到另一种体现——那些怀揣成功梦想的普通人，依托安利优质的产品和坚固的伙伴关系，在中国寻找到了自己与众不同的人生之路。

　　家庭氛围和成长的快乐

　　优质高效的产品留住了消费者，“伙伴关系”的理念留住了安利忠诚的营销人员，对安利的员工来说，留住他们和推动他们不断进取的动力是“家的感觉”。

　　安利(中国)董事长郑李锦芬是位有3个儿子的母亲，不论多忙，她每月都要专门抽出时间单独跟某个孩子一起吃一顿午餐。这是她经营美满家庭的窍门之一。作为公司首脑，郑李锦芬也总是刻意把企业营造成“家庭”的感觉。每个月初，她都会通过E-mail给每位员工发一封“家书”，告诉员工最近公司发生的重要事件，以及她自己的一些看法。“我们不仅因为主管的角色而去关心员工，我们是真心希望员工能够在工作中得到快乐，得到成长。”郑李锦芬解释道。员工们都称呼郑李锦芬为郑太，这是一个很家庭化的称谓。

　　在细节上，安利对员工关怀备至。每个员工生日时，都可以挑选几款安利产品，得到生日贺卡；对于为公司服务达到一定年限的员工，一块足金的金牌，是安利与众不同的奖励方式。

　　此外，让安利员工可望又可及的“胡萝卜”就是发展的空间。在安利的“高管”中，自从业28年的董事长郑李锦芬起，从总裁、副总裁，一直到总经理，几乎都有10年以上的“安利工龄”。在部门总监一级，已有十几位是安利(中国)成立后自己培养和提拔的。安利中国　华东区总经理黄圣文，离开大学校门便加入安利台湾，从最基层的工作做起，至今整整20年。他深有感触地说：“在安利成长，是学会做人、学会生活的过程。”

　　安利在人力资源上所花费的心血已经得到回报。近年来，安利员工的流失率只有8.8%，而经理层只有5.5%，明显低于内地其他外企。与此同时，安利这棵梧桐还引来了不少凤凰的青睐。前不久，在由国内最大、最具权威性的专业人才招聘网站——中华英才网组织的第三届中国大学生心目中最佳雇主企业评选中，安利(中国)连续3年入选，名列“2005年中国大学生心目中最佳雇主”第26位，排名比去年提升了19位。

　　数字是枯燥的，但却是最具说服力的。2004年由权威调查公司和媒体共同举办的“最具影响跨国企业”评选，安利(中国)高居第四位，其中“社会贡献度”评分居所有跨国公司之首。2005年5-6月间，AC Nielsen市场研究公司调查，安利(中国)的知名度和美誉度分别达到99%和77%，安利产品的美誉度达到88%。

　　正如那些长寿老人一样，也许你说不出他长寿的原因是什么。但是，他一定有其过人之处，有他的长寿秘诀。

　　爱问(iAsk.com)

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