|
近日思科中国传出人事变动，原思科中国总裁杜家滨离职，即将调任思科亚太区任要职，但目前思科总裁仍虚位以待。今年，有关领导力的话题大热，公司内部为什么没有合适的人选接替离职领导者的工作？企业业务扩大，需要新人胜任新职，但在公司内部找不到合适的人选，超速提拔的风险，不仅仅被继任者承担，公司也冒着业绩下降的风险。
领导力发展，继任者计划，这些对于高速发展的中国企业来说意义非同寻常。而作为
企业领导力发展计划重要的推动和执行部门，HR或者企业发展部门也在这个过程中起到至关重要的作用。
发展领导力
美世咨询华东区人力资本咨询总监林光明分析说，股东收益总额位居前列的公司普遍使用正规的方法选拔和培养高潜质的领导者，而业绩出色和业绩一般组织之间的不同，就在于前者对领导力开发更为重视，此外，“股东信心与领导力紧密相连”。
事实上，领导力并不是在所有公司都受到关注的，有些公司在实施领导力发展计划上并没有投入太多的精力。这是因为，领导力发展的过程中，公司的战略重点并不能清晰地指导其发展，没有好的衡量标准和发展方法，缺乏领导者的推动，即便是这些企业下决心发展领导力，但企业却没有认识到，发展领导力必须考虑到企业发展阶段和环境的需要。
蒂斯曼中国营养产品部总经理曾伟明举例说，从管理层的承诺上看，他们完全可以用“没有时间”来作为借口，毕竟，发展领导力是一件十分花费时间的事情，仅仅是从流程上看，每天的督导，常规的回顾和讨论将占去不少时间。
在林光明看来，优秀企业的领导力发展，一些最佳实践可以借鉴的。
其中包括高层的参与，即高层领导直接参与人才的识别和发展，董事会给予关注和资源支持；
关注高潜质员工，正式的继任者计划和高潜力员工选拔计划，差异性薪酬，分配任务促进员工成长以及跟踪人才成长；
建立恰当的领导力发展计划并促使其得到正确的执行，特别要注意的是，领导力计划要与公司的战略和经营结果联系起来；
在推动责任落实上，必须建立领导力发展的评价体系，要求领导者负责人才发展；
最后，优秀企业的领导力发展促使企业能够得到好的业绩表现，这些业绩表现远远高于其他同类企业。
HR领导力定位
“指导你的老板！”作为领导者，曾伟明从日常领导和管理的角度出发建议HR或者企业的发展经理，首先要让老板理解自己在推动领导力发展上所作的工作。
其次，HR或发展经理要帮助那些直线经理建立一个系统，推进他们在领导力发展上的工作；“事实上，你是一个保姆，但这个工作足以让你感到骄傲。”曾伟明说。
在瑞士锡克拜上海公司人力资源总监孟明看来，HR必须不断提高自身的领导力水平，适时地调整自我，最终发挥自己在公司中的积极作用。
HR部门的定位决定了它的工作结果。“HR是整个业务体系的保障和支持环节，处于矛盾的焦点，一方面它可能很强势，但同时它也必须表现得很弱势。”
孟明认为，HR部门的工作是具体的、可衡量的、可实现的、结果导向的、有时间限制的，因此，对于HR部门来说，这些工作要求使得它有提升自己的空间。
孟明建议说，HR部门可以尽量通过对公司政策的解读，调整组织架构，促进资方和劳方的沟通，介入到更多的内部事物中去，帮助高层成功，帮助员工提供发展机会。“HR部门应该成为企业的当家人和决策制定的发起者。”
超速提拔谁之过
对于中国企业来说，超速提拔并不是一个突发的现象。在竞越的人力资源大会上，一名来自民营企业的全国销售总监抱怨说，自己就是从一个初级销售经理直接提拔成销售总监的，连跳三级。
“我应该如何避免失败？”她不无困惑地说。
在资深人力资源咨询专家张伟俊看来，民营企业的超速提拔，必须以明确公司发展战略为前提；随后，应该建立一个明确的人力资源的发展战略。
在这样的基础之上，建立各个分公司的领导力素质模型。张伟俊提醒说，对于企业来说，每一个分公司的模型都应该针对其发展的重点而有所不同。
对照这个模型，企业应该盘点出领导者的成功因素，并根据这些因素寻找适合的领导者。
张伟俊建议说，盘点的措施包括，自我评价、老板评价、360度评价，此后，候选人可以进入到评鉴中心。完成评鉴中心后，这些候选人就可以参与到领导力发展的培训中去，在培训中促进可以持续的行为变化，最终促进结果的变化。
毫无疑问，这是一个理想的流程。人们有理由怀疑它是否适合那些突然遇到巨大发展机遇的公司。张伟俊认为，对于任何一个公司来说，明确业务发展战略并不是在领导力发展项目开始的时候才要做，因此，这个理想的模型对企业将起到积极的借鉴作用。
“甚至我们可以怀疑，一家公司是不是有必要在短时间内发展10~15家分公司。”
谁接下一棒
继任者的困惑在上述的那位销售总监身上体现较为明显。
一项调查表明，全球有75％的公司对自己能否在未来的5年中为战略性领导职位找到合适的人选缺乏信心。
领导力发展中的一个重要组成部分—————继任者计划在这样的状况下显得尤为重要。通用电气严密的继任者遴选制度和程序，为其基业常青奠定了坚实的基础。在杰克·韦尔奇成为总裁7年之前的1974年，其前任琼斯就启动了“CEO传承”程序，并用了近两年时间把最初的96名候选人淘汰至12人，再淘汰至6人，其中包括韦尔奇，然后这6个人被任命为部门经理，直接受CEO办公室领导；在随后的三年里，琼斯和他的小组又逐步缩小范围，对每个候选人进行包括访谈、论文竞赛和评估在内的更详细的考量，最后才选择韦尔奇。
韦尔奇在卸任前的6年也引入类似的程序，最终选拔出了自己的接班人伊梅尔特。甚至连那些有机会参与角逐的候选人，因为经过了一个严格的培训和发展计划，最终也都成为大公司的总裁或CEO。
DDI总经理刘伟师分析说，领导力发展与继任计划之间有联系，但也有区别。对于后者来说，对象是未来的领导者而不是现在的领导者，因此，必须首先对继任计划的候选人进行评估。
这个评估必须对一个人进行全方位的分析。
评鉴工具包括组织知识的盘点、经历盘点、领导人格测验、评鉴中心，这些工具，最终的指向是预测继任者未来的工作绩效。
评鉴结束之后，刘伟师建议，对于继任者的领导力发展，应该以工作轮岗和指派为主，以训练为辅，加上主管和导师的指导，这对于继任者的成长大有裨益。
作者：早报记者 王立伟
| 
