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随着全球经济一体化进程的加快及信息产业的飞速发展，营销渠道的通畅与否决定了企业自身经营的成败。在现代商品经济条件下，商品和劳务只有到达消费者手中才是现实的商品，才能实现其价值和使用价值。生产者与消费者之间在时间、地点、数量、品种、信息、产品估计和所有权等方面存在着差异和矛盾，因此产品在流通领域内的这种运动由位于二者之间的众多执行不同职能、具有不同名称的流通中介机构承担。换言之，正是通过这些流通中介机构的经营活动，生产企业才得以实现在适当时间、按适当价格与数量，将产品送达适
当地点的目标顾客。而这一系列中介机构就形成了一条条营销渠道。空调业也不例外。笔者通过选取空调业中的五个代表性品牌(即海尔、美的、格力、志高、苏宁)，就其营销渠道做比较分析，以期得出一些结论，希望能为企业决策提供一定帮助。
空调生产企业可分为多元化和专业化两类，本文涉及的五个品牌中，海尔、美的属于多元化企业，其余三个属于专业化企业。其中海尔可谓家电行业中的“领头羊”，美的、格力也是家喻户晓，而志高和苏宁则属后起之秀。
一 树立营销理念
尽管生产经营的终极目标不是产品，但制造优质产品却是胜利达到“彼岸”不可或缺的一个必要手段和途径。产品生产出来后，企业面临的首要问题就是销售，即“卖”，但它不是营销的本质。“卖”是表象，“买”才是根本，营销不等同于销售，销售是纯粹的“卖”，而营销则是“买”与“卖”的有机统一，是真正的经营理念，其本质在于通过销售高质量的产品，收获用户对产品更重要是对企业的信任，从而使用户对产品由认识到认知再到认同，并逐渐培养起消费者对品牌及企业的美誉度，继而增强对企业的忠诚度。相比销售产品获得的有限、有形价值，卓越品牌的价值却是无限的，并能转化为强大的感召力、吸引力、凝聚力，所有这些无形因素都是培育顾客忠诚所不可或缺的。通过信誉“量”的积累，以达到企业可持续发展的“质”的飞跃。
二 对比营销渠道
企业
渠道模式
海尔
零售商为主导
美的
批发商带动零售商
格力
厂商股份合作制
志高
区域总代理制
苏宁
前店后厂
营销渠道是产品的所有权实体从生产领域流转到消费领域经过的通道，即促使产品或服务顺利的被使用和消费的一整套相互依存的组织，既配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人，它包括某种产品供产销过程中的所有有关企业和个人，如供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商及最终消费者等。渠道解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，顾客在什么地方能够找到销售者。按照经典营销学定义，空调业在竞争空间日趋激烈和社会信息化飞速发展趋势下，必须重视营销渠道体系建设，依照市场需求趋势制定计划，调整战略，合理有效配置资源。本文首先从宏观角度来分析五个品牌在营销渠道上的异同(如右图)，然后分别从组织结构、渠道成员分工、渠道政策三个微观层面进行比较。
1 对比组织结构
从组织结构来讲，海尔几乎在全国各省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司，以零售商作为其分销网络重点来构建自己的零售分销体系，直接向零售商供货并提供相应支持；美的则由分公司(或办事处)在其区域市场通过当地若干批发商来管理众多零售商，形成这种模式与其进入空调行业较早及市场环境有关；而格力则在各省以多方参股形式与当地经销商合资建立销售公司，各地市级经销商则成立合资销售分公司，“以控价为主线，坚持区域自制原则，确保各级经销商合理利润”；志高选择在各省寻找一个实力强大的经销商作为总代理，并负责当地全面销售工作；苏宁原本是经销商，后来由于参股上游企业，并出资控股合肥飞歌空调有限公司，于是便在其原有分销网络内销售由该公司为其定牌生产的苏宁牌空调。
企业
渠道成员分工
制造商
中间商
海尔
承担大部分工作
零售商依从于制造商，只需做配合工作
美的
负责促销
批发商负责分销
格力
负责全国范围内广告和促销活动
合资销售公司负责当地广告和促销、分销及售后服务的承担和管理
志高
相对弱小
代理商相对强大，负责分销和促销
苏宁
只是单纯制造行为，因放弃自有品牌，所以只负责售前质量问题
经销商承担完全市场责任，包括产品定价、分销、物流、宣传促销、售后服务等
2 对比渠道成员分工
(注：海尔模式中，作为制造商的海尔工贸公司所承担的工作包括提供店内专柜装修及店面装修、全套店面展示促销品、部分甚至全套样机等，负责专柜促销员及管理人员的招聘、培训和管理，制定市场推广计划并负责广告促销宣传，承担安装和售后服务工作，规定市场价格等。而零售商所做的配合工作很简单，如提供位置较好的场地作为专柜等。)
企业名称
售后服务承担者及承担方式
海尔
制造商承担
美的
制造商与经销商共同承担，安装和维修等一般由经销商负责，但费用由制造商承担
格力
合资销售公司承担并管理
志高
制造商多发给代理商10%的提货量作为售后服务的“保证金”，售后服务所有问题由代理商在当地解决
苏宁
经销商承担完全市场责任
为更清楚的明确各种模式下渠道成员的分工，笔者从中选取最具代表性的售后服务来说明
(3)对比渠道政策
①海尔：海尔工贸公司作为总代理，百货店和零售店商是主要分销力量。其销售政策倾向于零售商，不仅向其提供更多服务和支持，而且保持其较高毛利率。
②美的：批发商利用资金优势向制造商争取优惠政策，然后再借此招揽一批中小零售商组成其分销网络，设立大批发商是其发展趋势。具体操作是经销商须在淡季向制造商预付一定量资金才可以获得旺季进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度。
③格力：让原来互为竞争对手的大批发商作为股东加入合资公司，原来各自销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，利润来源由批零差价转变为合资公司的税后分红。合资公司还要负责向所在区域内的零售商供货，零售商无发言权，毛利率很低。
④志高：制造商与总代理商就本区域销售目标达成一致后，双方确定核算价格，然后由代理商负责区域内产品销售，具体操作步骤由其自定。
⑤苏宁：利用自身强大销售实力以及电脑网络管理区域内物流系统和资金流，凭借低价优势击败竞争者。
三 模式优劣分析
虽然每个企业所采取的渠道模式各有千秋，正所谓“不言最好，合适就可”，企业都是根据自身目前情况确定适合自己的模式。尽管如此，每种模式也并非无可挑剔，在企业自身经营过程中都存在各自的利弊，现分析如下：
1 优势：海尔采取掌握零售终端的方式从长远角度考虑，其一可避免渠道波动，稳定并扩大销售量，同时由于节省中间环节使得渠道企业(这里指制造商与零售商)的利润都有程度不同的提高；其二服务推广深入终端，人员管理规范，使得上下一脉相承；美的利用少数批发商管理众多零售商，减少了制造商与零售商之间的频繁交易，可降低营销成本，同时利用批发商与零售商间的广泛联系，可充分发挥渠道渗透能力，再者可利用批发商的资金来抵偿一部分制造商用于分销的资金，可使其将主要精力集中到生产上去；格力的厂商股份合作制与自建渠道网络相比，既节省资金，同时也消除经销商间的价格大战，解决了其在品牌经营上的短期行为；志高模式的优势在于“借他人之力发展自己”，它借助代理商之力迅速扩大销售额，借助经销商之力快速募集资金，以降低自身财务风险；苏宁模式使得经销商利润水平大幅上升，而制造商也因分工明确，生产效率得以明显提高。
2 劣势：海尔模式中战线跨度大，给管理增加难度；美的模式过分注重批发商作用，便不可避免的会引起如下问题：①价格混乱。同一品牌的批发商之间可能会展开价格大战以吸引零售商，造成价格混乱和窜货问题。②渠道不稳定。由于批发商的操作失误可能使得制造商苦心扶持的销售网络满盘皆输，不得不重新构建；格力模式难以实现规范管理，再加上营销渠道单纯凭借经济利益维系，具有先天脆弱性；志高模式不利于自身品牌建设，还有可能因过分依赖单一代理商，而导致一旦合作出现裂痕，销售就会大受影响，使销售稳定性难以维持；苏宁模式中制造商的利润水平相对较低，生产积极性难以调动，而经销商由于还要经营其他品牌，且销售自有品牌会让供应商疑其合作诚意，这使得经销商的风险可能会加大。
综上可以看出在市场营销中，海尔主要是制造商承担绝大部分责任，苏宁则完全相反，由经销商取代了制造商成为市场主角，而其他模式处于中间状态。对于海尔这样实力雄厚、多元化生产且技术成熟的企业来讲，建立自己的营销网络、直接面对零售商的营销方式，不仅可以控制市场，而且还能迅速了解顾客的需求及对产品的反馈，增强市场的灵敏度，以便迅速开发出适合市场需求的产品；而志高及苏宁的营销方式则比较适用于初创期的小品牌企业；美的、格力则是专业化生产下的营销方式。因此，不仅是空调企业，其他各类企业也应根据自身产品特性、企业资金技术实力、所处发展阶段等因素选择适合自己的营销渠道，走有自己特色的发展之路，这样才能在竞争中永占强势地位！
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