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韦巍
张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业M公司的个人电子消费品事业部并成为位于中国研发中心的工程师，M公司在全球拥有近5万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司决定剥离掉他所在部门的业务，并在张进入公司后的第四年，也就是两年前，与中国此类业务的一家领先企业L集团达成了出售
协议，张大力也因此而成为被“转嫁”中的一员。
两年前，他与其他员工一样担心：熟悉了跨国公司先进管理文化的自己如何能够适应一个中国公司的文化，更为重要的一点：薪金上的变化也将受到严峻的挑战，虽然初期新公司声称不会改变薪酬福利，但是，两个公司薪酬体系的迥异的事实却依然安静地“躺”在原地；和其他同事一样，张也明白这两套体系终将融合，不过他对融合的方式抱着怀疑的态度。这期间，有大约20%的员工相继离职，并且得到了相应的补偿，但是，张决定观望。
同时，这场并购对于L集团副总裁、人力资源部负责人顾中是一个巨大的考验。并购整合的关键在于人力资源。除去隐性的文化融合，最为显性的、横亘在两个完全不同背景，不同制度的系统之间的就是薪酬，因为它是“利益”最赤裸裸的表现，在任何一个组织内它都是敏感的，表面羞涩、内里激烈。如何确保从旧有的薪酬制度中过渡到了全新的体系之下，让张大力等人在底薪减少的情况下，仍然有留在新公司发展的想法，并让他们感到在这里还有更多晋升的可能？
“招安”五高管
事实上，在交易之前，顾中引入了第三方的专业人力资源咨询公司以及其他管理咨询公司和投资机构，共同研究了目标公司的人力资源状况，目的在于减轻收购后人力资源整合的困难：被并购的部门在全球涉及近6000名员工，其中近两成研发人员，和五成销售人员，剩下的是行政人员。顾中领导的“人力资源调研团队”对关键管理层的并购整合和保留方案开始进行详细周密的设计：其中包括新管理团队组织架构，高管薪酬，关键业绩以及激励机制和保留计划。并确定了并购团队中最为关键的保留人才：研发和部分销售人才，以及各部门一线、二线主管。
按照L集团高层的原有计划：M公司将会有5位高管参与到L集团新管理团队当中，交易公布之前，并购双方的高管间沟通的频率几乎“调高”至每天两次通话，而顾中的团队在这期间要做的，就是将被收购方高管的具体薪酬保持在最高的国际水准，这与L集团高管们保持着较大的薪酬差距，不过L集团一早就开始对这些人做安抚和沟通工作。有一点在高管们心中都必须达成共识，每一位过渡过来的新任高管在职位上都有相应的提升，在年薪上普遍保持与原有的一致水平，同时，适当调高了其福利分红的额度。
5位高管的快速加入很快为团队的稳定打下了强心剂，他们在过渡阶段的主要作用在于保持原有团队的稳定，并配合薪酬委员会对于薪资计划做进一步调查和调整。
金字塔的基座
顾中团队根据集团项目评估报告得知：目前的并购资金储备尚有能力承担被并购方所有员工近一年期的福利报酬，同时还可承担因部分人员流失带来的必需补偿费用，所以，并购伊始，公司对外宣布：没有裁员计划，并保持M公司员工一段时间的薪酬福利不变。
根据整个人力资源整合计划日程，安定好管理层后，顾中决定在一年时间内，建立一个让大部分员工满意的薪资福利标准，但是有一点可以肯定：M公司的薪资水平不能作为制定大部分员工的薪资的参照。
在“保持原有薪酬福利不变”的承诺下，仍然有近1／4的员工相继离开，“新公司新的薪酬激励机制也许是自己晋升的机会”，张大力还是决定再等一等，与此同时，顾中的团队成员和各部门主管已经分别开始找他们面谈，这让张大力们慢慢开始知道：自己被列入“核心成员”的范围之内。
由于此前L公司的薪酬体系几乎在顾中的全面掌握中建立起来，所以，他们把这些与M公司的基层薪酬作了比较：在中国工作的M公司的基层经理，基本月薪为2万元人民币左右；而在L集团方面，负责地区公关方面的经理，基本月薪为8000元人民币。
大体上来说，L集团的职能部门员工的基薪高、奖金少，研发人员的基薪高些，奖金更多地和员工的发明专利、完成项目的情况挂钩。销售人员的基薪相对低些，可变性部分较大，不仅仅有销售佣金、年终奖、红包，连工资也是浮动的，每个季度都会有体现，执行起来非常严格。在薪酬激励上有奖有罚，就连总裁的工资都可以降。集团还会给达到一定级别的员工期权，大约80%的L集团员工拥有公司期权。
顾中团队对M公司的调研则显示：M公司是一种激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现。这种情况下员工的自我认同感强，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工在这种情况下都会主动调整自己。
选择摆在顾中的团队面前：随着L集团人才战略的调整以及人才层次的提升，集团原有的薪酬激励体系必须逐步适应行业竞争和企业战略的需求。M公司的薪酬激励体系代表着行业国际化的发展方向，并购后的新公司是否应当汲取M公司较为成功的薪酬激励体系？对L集团的体制进行修改？
顾中的团队再次对两个公司原有薪酬进行了详细研究比较，并利用两个月的时间尝试制订了新的岗位体系，薪酬及福利体系以及绩效考核体系的草案，试图通过职责梳理和评估、绩效考核和绩效管理办法，逐渐把同一职位级别的较低工资员工的薪酬和较高工资员工的薪酬进行调整，趋于内部公平和对外部的竞争力。同时，在考虑将原先没有的退休金以及中高层员工的福利基金等项目纳入到原有的体制中来，在固定额度工资上相应降低，增加灵活工资部分。
但是，国内一家同类型公司的并购失败史让顾中无法轻松下来：在合资初期，该公司为了保证稳定，保留了目标公司员工的薪酬待遇，但是，从业绩公告可以看出，在并购前9个月，该公司共有员工7825人，薪酬成本为1.75亿港元；而并购的四个月后，该公司共有员工8072人，薪酬成本达到3.62亿港元，薪酬成本翻了一倍多。由于成本吃紧，不得不仓促统一薪酬制度，这一硬性转变导致原来被并购方员工产生心理落差，纷纷离职。
顾中担心的是这样的事情会否在L集团内重演？
经过近一年的整合之后，各组织部门的架构基本完善，人员的整合也已经相对稳定。原过渡方案A＋B＝A＋B需要开始逐渐过渡到A＋B＝C的新方案，初步草案也已确定，顾中的团队此时的难题将是：如何对草案进行修订已形成较为完美的确切方案，同时将新的薪资制度“软着陆”。
旁观者说
站在关键点上的顾中和他的人力资源及薪酬管理团队究竟如何让新的薪酬制度“软着陆”？我们得到两类第三方的建议。韬睿咨询公司历安国咨询师：
在以上两种调研分析的基础上，管理层能够实施和与员工沟通薪酬体系的变革。因为市场分析可以帮助管理层了解在中国以及原有公司的所在地，他们需要支付什么样的薪酬水平，而员工调研的结果能帮助他们领会哪些需要改变，以及如何改变。这样的做法可以让顾中的团队联合其他部门实现新的薪酬制度“软着陆”第一步。
在整合完成到一定阶段后，新阶段的调查需要再次做准备，此时的目的已经不是在征求意见了，而是着重在满意度上，调查结果将会对某些出现重大消极抵触的环节上进行细微的修改，主要是取得员工的赞同。具体可以由人力资源部门会同薪酬委员会以及各部门的主管开始了新一轮全公司范围的调查，同时分部门与员工再次进行一对一的沟通，对于研发，销售等新公司接纳过来的重点部门，沟通的频率应当相应增加。
参照以前的经验，顾中团队可考虑如下的做法：将以前单一的工资结构(对非销售人员)转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算，放弃了原有的传统薪酬等级，用3个要素(技能、领导能力需求和工作范围)代替了原来的10个要素，新的工资结构的工资级别由原来的25级减少到15级，取消所有对雇佣双方均未提供税务优惠的现金补贴，年终奖金的支付也确定了3个财务考核指标。全世界范围内的L集团员工都由10%或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。
Next Step 管理咨询公司总监及高级合伙人周敏(曾为摩托罗拉的人事经理及全球薪资福利顾问)：
新的薪酬制度，在降低原有员工级别的同时，相对而言，需要对于级别的工资有所提高，对于核心工作岗位的成员，则可以考虑采取调高级别的方式，放宽薪资调整的自由度，同时给予原有M公司员工一定期限的现金补偿，增加股票和期权持有。
新的薪酬体系遵循的原则：应当基于岗位确定下的薪酬平衡，在首先考虑到员工岗位的合适度和认同度之下，对于薪酬进行调整，考虑到成本控制，可相应考虑调整各部门薪资的增长幅度。
同时，顾中的团队们应当引导员工培养全新的工资待遇理念，并强调通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。
对于M公司原所在总部，则可考虑在原有适应当地条件的各项政策之上，对于岗位等级和评估的指标作相应调整，保持与整个薪酬体系的一致性。此外，考虑到人员需要在全球范围内流动，两地间派遣方案以及相应的补贴制度也应考虑同时一并推出。
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