好的汽车厂就像一家好餐厅 是求稳健还是求多变

    作者：张火 召虎 来源：中国经营报

　　主持人：谈一下稳健经营吧，这是东风标致最近常讲的一个词。我个人感到很奇怪，通常大家认为德国人的经营理念是稳健的，甚至有些保守，而法国经营文化多是灵活多变。这种认识上的差别是由于标致自身发生了变化，还是标致到中国以后才被迫改变的？

　　窦赛尔：法国人和法国公司是各种各样的，这里要区分个体概念。标致的发源地就在德国和法国的边境上(斯特拉斯堡)。索绍地区离瑞士和德国边境只有不到15公里。阿尔萨斯地区也有标致的工厂，而那里就是边境线。标致整个的经营风格就是持续、长久的稳健风格。当我在瑞士工作时，大家开玩笑说：标致就是和奔驰一样的德国式公司。一个共同点是它们的标准非常严谨，120年来标致就是这样稳健的风格。

　　我们员工就是典型的例子，工程师通常干的年限很长，这能使工作长期保持在一种稳定的标准中进行。我在标致干了27年，尽管换了15个岗位。

　　主持人：可不可以这样理解，虽然PSA标致-雪铁龙是一家公司，但由于历史传统的区别，标致的员工有点儿像德国人，而在雪铁龙工作的人更像巴黎人？

　　窦赛尔：也许开始的时候是这样的。现在两家公司融合与一致的地方也越来越多了。标致的严谨计划性是一种独特的稳健体现，在哪里都一样。比如我们到中国，首先要建一套销售网络，再创建一个品牌，最后才是推出一个新品，如307。当然，还要有一个完整的组织机构来做这些事，这些我们都是从头开始的。

　　307上市差不多有十个月的时间了，目前一共有85家蓝盒子形象的网点，这就是最初的工作成果。现在，不管在哈尔滨还是昆明，大家都按照同一个标准和体系在工作。

　　当然，最开始的时候我们没有去说稳健，因为我们要面对很多马上要解决的问题，包括遇到的一些负面的评论，以前大家见到我都会问广州标致过去的失败，现在已经很少有人问了。

　　主持人：换句话说，因为307是一个成功的产品，所以大家把广州的505给忘了。

　　窦赛尔：我觉得可以这样理解。

　　主持人：那么再提升一下产品的意义。我们谈稳健也好，网络先行也好，如果没有307这样一个产品，其实没有什么意义。

　　窦赛尔：怎么说呢？所有的行为都要有一个组织来实施。产品固然重要，没有人来支持它的质量建设是不行的。307刚开始的时候，每天都有上百人往返于北京和巴黎。这真是一段短暂而艰难的历程。

　　具体的菜式

　　主持人：具体谈一下经营中的问题。比如稳健有时会产生一些副作用，就像我们刚开始时谈到的，一些稳健的德国公司会因为标准的固定而导致成本控制的困难。据我了解，307的2.0发动机主要是进口，这大概是出于质量的考虑，但是肯定不经济。我们在保持自己稳健风格的同时，对于成本降低有什么好的做法吗？

　　窦赛尔：有一部分2.0发动机是在襄樊组装的，另一部分是进口。这个比例我没有办法确切讲，2.0发动机的进口量的确要比1.6多一些。但为了成本的降低，国产化每天都在进步。

　　在增加国产化的同时必须控制质量，一步一步来。这就是对稳健的正确理解。

　　主持人：再说一下营销吧。产品很好，因为我们在稳健地控制。那么网络呢？307的做法很有趣，它是先通过媒体给大家看产品，然后吸引经销商，再做培训，最后公布价格。时间拖得很长，这个想法最初是标致向中方提出来的吗？

　　窦赛尔：标致当时提出了这样一个步骤，中方很快有了回应，然后就进入了细节讨论阶段，东风提出了很多具体建议。

　　主持人：中方是具体的实施者。

　　窦赛尔：这是一个团队工作，标致引入了这个理念，因为我们一直是在全球这样做的，step by step方式，然后中方完善细节。有一个技巧，就是你的计划必须是简单和容易理解的，对方才能很快地融入并配合。

　　主持人：我记得当时大家对分步上市的做法有一些争论，因为你上市的时间拉长了，竞争对手也会有更充分的时间来研究你，它知道你下一步要做什么，这很难受。现在分析一下，这种稳健是不是也会带来经营上的被动和风险？去年年底的降价补偿是否有此有关？

　　窦赛尔：我们的情况有些特殊，我们要推出一个新的品牌，然后接受预订。你说到降价，这不是我们发起的，大家都在降价。恰恰相反，我要告诉你，是我们的成熟式的有偿降价终止了降价。自从我们降价并进行了补偿后，大家都不敢再降价了。

　　主持人：真的吗？是这一级别不再降价了？

　　窦赛尔：这一级别。那个时期跟着我们降价的很少，汽车市场从急风暴雨变成了零星细雨。很多消费者到竞争对手的店去问：“如果你在我买车以后降价，会像标致一样给我补偿吗？”

　　主持人：这个做法很多对手有意见。它们都说：“标致刚上来，没有多少量，也补不了多少钱。”但是一个十万规模的厂就不能这样做，因为它承担不了这个成本。

　　窦赛尔：不管如何，标致带来了市场的变化。

　　主持人：但现在标致自己已经卖了近两万台，按照计划今年会达到4万台。它的规模也在扩张，再进行降价补偿成本风险同样会增加。你现在可不可以进行一个判断：即使将来标致再降价，它也不会向消费者补偿了。

　　窦赛尔：现在的问题是汽车市场在讨论涨价，而不是降价。差不多三个月的时间里，我们的库存接近零。如果我们没有足够的车给客户，我们怎么可能再想降价的事呢？

　　主持人：谈到涨价和降价，我想问一下307停产传言的事。消费者有一种想法，如果你的车特别少又要涨价，那么可能你是在故意限产和制造气氛。其实，这种“饥饿疗法”并不是一件坏事，而是正常的市场操作行为，尽管东风标致在经营上很严谨，但你们是否产生过这种想法，以限产来控制市场销售行为并调整价格？

　　窦赛尔：这是一个错误宣传，东风标致从未停过产。所有汽车厂都会有一段时间检修生产线，我们利用“五一”长假时间检查一下机器手。这是为了增产，而不是为了停产。

　　主持人：如果公司内部有人提出这样的限产想法呢？

　　窦赛尔：不存在这个情况，我们年初已经宣布产销4万台，现在根本不想调整这个目标。我相信我们12月底的时候肯定能卖出4万台。

　　主持人：有的公司虽然没有调整计划，但它的交货期很长，调足了消费者的胃口。既然我们的库存期低，那么会不会让购车者等很长时间？

　　窦赛尔：平均起来1.6等待的时间稍长些，最多要四五个星期吧。我们估计没有人会愿意等两个月。你觉得一个多月的等待长不长？

　　主持人：还算能接受，过去有人在订单上要等半年甚至一年才能拿到车。

　　窦赛尔：这方面我们的问题不大。有的人可能连一天都等不了，但这样的人不多。

　　主持人：也就是说稳健的生产和销售，这样的计划还不必改变。

　　窦赛尔：现在我的问题是在稳健和变化中找一个平衡点。

　　合适的口味

　　主持人：生产和销售需要平衡点。

　　窦赛尔：还要加上利润。生产、销售、利润是一个方程式。明天我想卖1000台还是1万台都不实际，你降价就可以实现。但是你要有一个长期的发展计划。汽车生产商要有一个眼光，要推新品。如果你不能保证现在的利润，你不会有长远发展。

　　有些人目标比较短浅，我可以给你举一个反面的例子——大宇。它们的价格非常低，极具杀伤力，卖得也多。但是现在呢，大宇已经没有了。而标致这样的企业却存在了120年。

　　主持人：但是也有一种例外，有的企业定价高成本也高，一段时间走得很稳，它们未来的生存难道没有问题吗？

　　窦赛尔：成本有时和科技含量直接相关。两台车肩并肩停在那里，外表可以差不多，但里面完全不是一回事。就像两个人长得一样，一个很聪明，一个却很笨。汽车很多东西你看不到，比如主动安全和制动技术。307很多高级配备是竞争对手没有的，或者版本有时间差。

　　如果两台一模一样的车，但价格不一样，那是因为它们的内涵不同。中国消费者在这方面经验还不足。

　　主持人：很多稳健的德国汽车企业家也讲过这些道理。我想问的是，将本逐利是企业生存的第一要件。如果我们单纯为了好的产品去稳健经营，而不改变价格，那么将来的利润空间在哪里呢？

　　窦赛尔：如果我们把眼光放到100年看汽车的历史，100年前欧洲有120个汽车制造商，但现在只有三四个。硕果仅存的这几家并不是靠压缩成本来赢得胜利，而是不断地投入进行研发。在中国这样的国家，消费者的品位和知识在丰富，他们的要求会越来越严格和苛刻。

　　就像吃饭一样，我们会喜欢今天这样一家干净而且有品位的餐厅，而不是端着一碗米饭蹲在一个小角落里吃。一碗饭肯定是便宜的。

　　汽车也是这样。价格是惟一的因素的话，大家都会去买3万元车，但价格并不是惟一因素，厂家只盯住价格去经营不会长久生存下去。

　　主持人：现在的问题是怎么办。我们不能否认另一个极端，比如英国的一些厂，它们生产很好很贵的车却垮掉了。它可能是最高档的餐厅，但却缺乏应变能力。

　　窦赛尔：英国的豪华车厂家死去很长时间了。近十年，英国没有自己品牌的生产厂。英国卖得最好的车是标致、雪铁龙和福特。它们破产的确是因为犯了一些致命的错误。

　　推新品和发展战略的失误也是它们失败的要素，所以坚持稳健经营本身并不是导致失败的原因。还是要讲平衡。

　　主持人：那么销售网络怎么讲平衡呢？中国很多专卖店上千平方米，豪华得像个宫殿，销售人员趾高气昂，却卖不了几台车。

　　窦赛尔：这是一个利润的问题，质量首先要保证，然后找到平衡点。当然，4S店到处铺着金子是行不通的。就像一家餐厅，它不豪华但很干净，价格也是可以接受的。那么作为消费者的话，你是愿意去这样一家店，还是随便地坐在一个没有信誉保障的地方呢？

　　中国消费者变化很快，他们会喜欢一个好的环境，只要它不是特别奢华。卖汽车就像经济发展一样，做事件要有一点儿前瞻性，总要比别人好一点儿。

　　主持人：这样说准确吗？标致希望自己是一家好餐厅，干净而且合适。

　　窦赛尔：重要的还有餐厅里的人，标致的人要对企业稳健的标准和目标有很好的了解。要保证有质量的人留在这个岗位上去执行我们的任务。

　　八卦老板

　　你喜欢坐在办公室打着领带指挥，还是到一线车间去？

　　我都喜欢，这两种工作方式需要中法双方共同完成。如果可能我都想试一下。

　　那么你喜欢闻汽油的味道，还是真皮的？或者说你更愿意坐在哪里，驾驶席还是后座？

　　有可能的话，我愿意去驾驶，但不是在法国。你知道，德国有些高速公路是不限速的，在那里开车真是爽极了。

　　没看出来你这么好动，那么静下来干什么？你明天要回去休假了，带上什么书？

　　是，不过我想不起来特别爱看什么，也许历史书更喜欢一些。我现在读着一本描写1900年中国历史的法文书。

　　那是晚清旧中国的历史。

　　对，现在的中国一切都是先进的，飞速发展，不光是汽车。

　　你欣赏什么样的企业？

　　标致。

　　抱歉，你不能这样回答，别的产业呢？

　　很多。比如微软，我非常赞赏这样的IT企业。

　　DOSSAL Jean-Yves(窦赛尔)，生于1950年4月27日，已婚，有两个子女。

　　2003年1月至今任神龙汽车有限公司副总经理

　　兼东风标致商务部总经理

　　兼标致(中国)总经理

　　2002年8月任标致中国项目经理、总经理

　　1997年9月任标致奥地利分公司总经理

　　1992年8月任标致瑞士分公司总经理

　　1990年6月任标致公司法国东部销售总经理

　　1988年9月任标致公司法国销售分公司财务经理

　　1986年5月出任标致汽车公司巴黎大区分部经理

　　1977年底进入标致汽车公司巴黎大区分部

　　1975～1977年，美国波士顿大学MBA，市场营销专业

　　1970～1975年，法国鲁昂高等商业学院，财经专业

　　主持人的话

　　想甜你就加点盐

　　追求经营的平衡与稳健是出于战略考虑而设定的目标，但是对于老窦(东风标致员工对这位总经理的爱称)来讲，他每天都要做的平衡，却是调合各方员工的意见。

　　“你讲对了，这是我每天在做的事。”老窦说。

　　“那你怎么避免吵架呢？”我问。

　　“很容易解决。法国有一句格言：你永远是错误的，如果只由你自己做决定的话。” 老窦说。

　　一些问题的出现，其实并不是中方和外方的观点冲突，而往往是因为某一个人不让步。但不同的人来自不同的领域，他们有着不同的经历。这样的一个团队在面对稳健经营的战略目标时，都没有意见，但面对竞争对手的攻击行为、面对危机事件时，人们往往难以控制自己的情绪，并会大声地主张自己的态度。

　　老窦说有些中国员工在外国生活和工作过，还有一些来自瑞典或者其他国家，大家看待一个问题的角度不同，他们通常会把自己的生活经历和工作经验中的痕迹带出来。那么怎么办，必须改变自己才能做事情，他说：“老天，你知道，改变自己是最难的。”当大家在稳健经营的总体目标一致的前提下，改变和适应是合资企业经营者每一天的座右铭。过激和过快、过猛的行为对于企业都是有害的，也许这就是对稳健最好的解读。

　　在今年年底，206将正式在中国推出。老窦的稳健经营又将面临变化和挑战。

　　“有不同的调料，菜才会好吃，不太浓也不太淡。嗯，这个菜好，有点儿刺激但不算辣。”老窦指着桌上的一盘鸡乐了。记者很想借给老窦一张VCD看，北京人艺的话剧《天下第一楼》。其中有一句台词是这样说的：“要想甜加点盐，做菜懂得这个道理味道一定好，做事懂得这个道理万世无烦恼。”想必他又该乐了。