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为什么我一直说中国的企业现在到了真正需要理解战略的时候了？那是因为我们的一些企业在战略认识上确实有很多的模糊和不深刻，这样的结果是在企业发展到一定程度后，将会进入一个战略塌陷期。德隆不就是这样的吗？德隆的战略塌陷可以理解为下面的一些方面：
一是盲目做大。
我看德隆的老板唐万新的骨子里就是希望把德隆做大，做成世界500强，这也是中国很多有点“姿色”的企业的梦想，这也是我经常讲到的以战略的不切实际的目标来替代系统的战略思考的一个典型。不光德隆如此，在中国，由于受很多因素限制，如外部的信用状况、职业经理人的素质、法制环境、企业的管理水平等，很多企业并不具备向世界500强靠拢的能力。在我们大多数企业思考中，战略目标只是一个系统战略中的一个组成部分，如果仅仅用一个很远大的目标来代替系统的战略思维，那么一个不切实际的目标将会把一家企业拖到一个五马分尸的结果。正像德隆，为了使企业尽快做大，在组织和业务模式上进行了巨大的变革，不到10年的发展时间，企业就发展到员工20万人、分公司200家的巨型集团，带有狂想的战略目标使战略的协调性遭到了很大破坏，因此就出现了战略塌陷的死局。
二是盲目多元化。
在中国对专业和技术的理解是很稀缺的，想赚钱的动力远远大于对企业存在价值的理解。德隆的问题是在短短10年时间内一下子就进入了十几个行业，所以初看起来，赢利的情况还不错，因为进入行业的时候，总是会带来短期的利益性增长。由于中国企业对战略的理解有一个锁定目标的趋向，在这样的情况下，盲目地进入很多行业是顺理成章的事情，但是这样的目标、这样的定位，在具体的企业经营实践中，将只会使企业因为核心能力的不足而停滞不前。巴菲特说：如果你有40个妻子，你将永远不会熟悉其中的每一个人。聚焦永远是企业存在的最重要战略，多元化的背景是企业在中国特殊的市场前提下形成的，一味放大这样的经验将对我们的发展是不利的。与德隆盲目多元化不一样的是格兰仕的专注战略，在一种很聚焦战略的支持下，企业或许会形成一种其他企业不能具备的能力，这就是专业化和多元化最大的不同。
三是管理的控制乏力。
在德隆公司，基本上表现为德隆用大量的职业经理人而缺乏适当的管理控制。在德隆的产业线体系越来越大的情况下，各种内部的违法违纪的现象越来越严重，这是由于现在职业经理人的信用和能力还存在着一个过程造成的。在目前职业经理人的信用和约束机制还没有建立起来的情况下，管理上的控制力的缺乏使得德隆的战略执行层发生了很大问题。
四是资本的运营速度与资本的提供能力之间出现失衡。
在能力战略理论中，我提出了能力的一个表现是资本的驱动力与战略的驱动力相互平衡的问题。这个平衡关系要求企业在企业资本的现实情况下要注意资本需求性的现实条件，在德隆公司大量的资本运营对资金的需求巨大，最后就到了一种无法控制的状态，大量的负债经营使得整个经营处于一种时刻就会坍塌的阴影之下。德隆的问题其实是战略认识上真正的缺乏，所以在没有平衡理念的情况下，一味地对目标的追求、过分对企业家个人哲学的发挥、对企业真正能力的缺位、缺乏定心和定力，是我们在战略实践中经常犯的错误。基于此，中国企业已经到了实践和认识战略理论的关键时候，没有对这种战略的系统性的理解，就无法在竞争和创新的市场环境中找到自己存在的价值和空间。
尹传高（作者系深圳下马威管理咨询公司董事长）
（子琦／编制）（来源：金羊网）
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