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许多企业都有营销成功的历史，它们依靠这些方法取得丰厚的利润。但是当一个新的市场出现在面前的时候，环境变了，消费者的消费心理变了，企业原有的“成功”方法在这时却使企业一败涂地。每一个成功的品牌，在它的成长过程中，一定都经过了无数的磨砺。幻想只要替产品冠上一个华丽的名字、加上华丽的包装，再加以大幅度的广告，就能所向披靡纵横天下，市场从不相信这一做法。即使你是品牌巨人，也必须遵从市场法则。宝洁日本公司在日本大阪遭遇滑铁卢就是一个极好的例证。“走出去”不等于“成功”。近年来，许多
中国企业纷纷走出国门：大到TCL、联想、华为这样的领袖企业，小到一群异军突起的服装、玩具、皮鞋、家具类高成长企业。但我们会发现：其实“走出去”远远不能意味中国企业国际化的全部内容，这就好比“走出去”与“成功”，毕竟还是两回事。不错，“走出去”只是第一步，真正“走进”别人家里能不能成为主人接受的“客人”，则又是一个更大的考验。毕竟，在国内市场的成功并不代表在国际市场也能成功。不同的市场有不同的市场法则，需要不同的营销模式，固守成规是不可能成功的，宝洁日本公司在日本大阪遭遇滑铁卢就是一个极好的例证。
一“令”不能制“二虎”
进入正文前，我们来看看这个故事：有一个人在荆州做官时，山上的老虎常出来吃人和家畜。老百姓要求县官除去饿虎。这个人只下了一道驱逐老虎的命令，叫人刻在很高的岩石上，凑巧那只老虎因故离开了荆州，他就得意地认为他的命令生效了。不久，他被调至另一个地方做官。这个地方的老百姓非常刚强，很不容易治理。他认为刻在荆州岩石上的命令既然能够制服凶恶的老虎，就也能够镇住识文断字的老百姓，于是便托人去荆州描摹那个石刻。结果，他不但没有治理好这个地方，反而因为治理不当而丢了官。这个故事从营销的角度给予我们的启示是，许多企业都有营销成功的历史，它们依靠这些方法取得丰厚的利润。但是当一个新的市场出现在面前的时候，环境变了，消费者的消费心理变了，企业原有的“成功”方法在这时却使企业一败涂地。每个企业都有自己的营销模式，但是当市场发生变化的时候，企业应调整自己的营销策略来适应市场，而不能固守成规，毕竟市场永远是对的。不尊重市场就只有被淘汰的可能了。
宝洁营销法宝日本失灵
并非所有的跨国公司都能创造可口可乐那样的百年奇迹。宝洁日本公司在日本大阪遭遇滑铁卢就是一个极好的例证。在美国俄亥俄州非常成功的营销策略，在日本却导致了灭顶之灾。作为国际日化巨头的宝洁公司在日本被本地公司花王（Kao）和狮王（Lion）打败，上演了一出老虎被兔子吃掉的悲喜剧，在市场上，强者并不是总能够获胜的。一个春天的下午，年轻妈妈彬彬恭子带着自己3个月大的小宝宝从诊所回家后，听到宝洁公司的宣传车在自家小区楼下通过麦克风宣讲“如果需要尿片，请在阳台上挂一块布，我们将马上给你送试用品供你试用”。恭子打开手提包，拿出诊所里宝洁公司免费发放的婴儿尿片的试用品，给小宝宝换上了。待宝宝睡着后，恭子笑着摇了摇头，关上了电视机。上面是宝洁进军日本市场，其强烈的市场攻势所产生的背景。宝洁当时每年的营业额是其日本同行的10倍左右，是名副其实的日化巨人。但是，宝洁公司的屡战屡胜法宝———品牌营销，却遭遇日本当地日化用品公司的强而有力的狙击。宝洁的消费者大多是家庭妇女，而日本的家庭妇女是世界上最挑剔的顾客，追求产品完美的品质、价值、服务，异常看重产品的性能、质量、可靠性、降价和便宜货在她们眼里久是质量不好的代名词，这在很大程度上对宝洁以往降价促销方式提出了质疑；商店密度大，是美国的4倍，而且日本人的住房通常较小，不适宜存储大量的消费品，所以日本妇女很少购买大包装的商品；日本的销售渠道结构比西方的复杂，批发层次多达3层，或者4层，因此中间商的利益不可轻视。用美国的营销方式如何处理好批发商和零售商的关系，又是宝洁没有充分意识到，但却是绕不过去的难题。宝洁挺进日本市场的三驾马车是宝洁的三个品牌：Cheer洗衣粉和Bonus洗涤剂和Pamper婴儿尿片。宝洁希望利用洗涤用品的品牌知名度杀人日本市场，然后其他品牌产品跟进。与在美国一样，品牌广告轰炸和降价促销是宝洁的杀手锏，自然在日本他们也同样祭起了这两样法宝。市场初期，宝洁拿过来在美国最火的广告：“任何温度下表现如一的Cheer”来掀动日本市场，并派促销员去零售商那里促销，以期得到更好的市场回报。虽然在开始的时候取得了市场的响应，但是爱挑剔的日本人并不买帐：“洗衣粉在任何温度下表现如一是件再自然不过的事情了，没什么稀奇，广告里谈论的效果是促销技巧，区区雕虫小技而已，可见Cheer洗衣粉的质量不过如此”。另外，零售商那里促销也埋下了隐患，这种做法疏远了次要零售商，加剧了与批发商的紧张关系。
宝洁日本遭受滑铁卢
当洗衣粉市场风起云涌的时候，宝洁公司的另一款产品Pamper尿片完成了营销测试，也打算进入日本市场。Pamper是一款抛弃型尿片，在美国极为成功。Pamper在表面有层高分子材料，吸水性与同类产品相比功效非常明显。Pamper具有无可伦比的质量和性能。而宝洁进军抛弃型尿片市场更是无所不用其极。电视狂轰滥炸，销售终端讲解，给妇产科诊所和有婴儿的家庭免费发放试用品。甚至雇佣宣传车在公寓密集的小区通过麦克风宣讲：“如果需要尿片，请在阳台上挂一块布，我们将马上给你送试用品供你试用”。宝洁运用了激进的价格政策以图抢占更大的市场份额，在市场初期确实取得了极大的成功，1979年，Cheer取得了连续七年市场份额增长的好成绩，已经在市场上无可争议地居于领先地位。Pamper刚刚结束全国的巡展，正打算用两年的时间收回市场启动的花费，并锻造一个盈利的品牌产品。Pamper在日本市场上的登陆后一切良好，计划中的5000万美元的日本市场正在启动。但是，这种不顾一切的抢占市场份额和不顾利润的做法却在不知不觉中把自己推进了火坑。随着时间的推移，产生了两个无法挽回的恶果，悄悄地吞噬着宝洁激进的成功：一是宝洁遭到了日本商业媒体和商会等机构的公开谴责，提醒宝洁在开发市场份额过程中有破坏性地市场活动，请宝洁注意保持克制，日本商会对宝洁日本公司的总经理的权利和商业道德提出了质疑，日本媒体甚至公开称宝洁是“怪兽宝洁”，对宝洁的商业形象极为不利；二是激起对手猛烈的反击，使宝洁的市场份额直线下降。对手的婴儿尿片虽然比宝洁的贵40％，但是其更加舒适、合理的设计很快赢得了市场的认同。在不到一年的时间里，与宝洁平分秋色。值得注意的是，宝洁用强大的攻势和高额成本打开了日本的纸尿布市场，此前，日本人没有用纸尿布的习惯，宝洁成了先驱者。但是竞争对手无情地利用了后来者对市场的自然吞噬法则，抢占了宝洁的市场份额。面对竞争对手新产品的咄咄攻势，宝洁似乎只有降价一招了，但是，雪上加霜的是，原材料价格上涨，把宝洁重新推向运营亏损的深渊。每一个成功的品牌，在它的成长过程中，一定都经过了无数的磨砺。幻想只要替产品冠上一个华丽的名字、加上华丽的包装，再加以大幅度的广告，就能所向披靡纵横天下，市场从不相信这一做法。即使你是品牌巨人，也必须遵从市场法则。宝洁日本公司在日本大阪遭遇滑铁卢就是一个极好的例证。同样的，创新是可取的，但规则决不能忽视，只有能够驾驭规则的人才能有所突破。（子琦／编制）（来源：金羊网）
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