|
央视的长富广告已成烟云，长富投以重兵的广东市场，10％的目标也成泡影。为什么在颇受称道的“公司＋规模牧场”模式之下，长富乳业的大业却走向低谷呢？
策略失误，盲目扩大奶源
长富创立于1998年，初始资金为1000万元。也许是因为对奶业不熟悉，看到同城对手
大乘牛奶规模不是很大，只有400—500头奶牛日子却很好过，于是模仿对手的生存方式就成了长富最省力的做法。所以与蒙牛、伊利不同的是，长富一开始就将其资金的80％用作奶源的建设。当时长富的做法是，与每一个牧场主结成一种新型的联盟关系，长富投入80％的资金，牧场主投入20％的资金，双方共同建设牧场。这种“公司＋规模牧场”的经营模式，要求直属牧场在奶牛的饲养管理方面全都遵从长富公司的标准，从而保证奶源的高品质。同时，生产的原料奶由公司包购，并以原料奶逐步抵偿公司投入。经过三年多的努力，长富便坐拥34个规模牧场和3万多头奶牛。在奶源相对于本身过量的情况下，将“得奶源者得天下”奉为圭镍，长富还将战火烧到了伊利、蒙牛的家门口斥资2．8亿元，在内蒙古呼伦贝尔草原建立起一个180万亩的牧场。由于前期集中于奶源建设，当长富成为拥有规模牧场、存栏奶牛最多的公司时，也失去了拓展市场的良机。当几乎是同时进入乳业的蒙牛跻身为乳业三大巨头之一，长富还仅仅是福建市场的老大。但相对狭小的福建市场越来越难承载起长富牛奶16条生产线日产牛奶800吨的供给量，这成为长富集团跨出福建向全国扩张的最急迫原因。公司副董事长蔡永康曾表示：“我们是被奶牛赶着来做市场的。”在区域市场走上全国市场的品牌嬗变过程中，长富依然坚持奶源为先的策略，结果优势却成了劣势，因为把80％的资金投入到奶源牧场的建设中，对于起步较低完全靠自有资本一步步做起来的长富而言，要全面征战全国市场就显得资金链绷紧。
营销的缺失
2003年，长富牛奶开始出现在央视的黄金时段中。长富正式吹响了进军全国的号角，并兵发广东、浙江、江西、湖南、四川、广西等省。其董事长陈学坤宣称“3年内从区域性品牌做到全国性知名品牌，年产乳制品40万吨，年销售收入突破20亿元。”陈学坤也许并没有仔细思考过，全国市场和区域市场存在什么样的差异？长富还缺少什么？事实是，在市场策略方面，长富偏离区域市场和区域品牌，将市场重心放在常温奶上，利用常温产品这个第一阵营中最强势的品类向外拓展市场，最终败下阵来。在品牌推广方面，长富在全国范围的推广策略从一开始就陷入“更好的产品必将获胜”的误区。和国内许多企业一样，长富认为：市场的竞争根本是产品的技术和质量，更优质的产品必然获胜，消费者能够通过分辨产品的优劣来选择品牌。于是，长富的广告诉求与其他品牌几乎没有差异。在资源分配方面，长富乳业作为福建的地方强势品牌，尚处于区域品牌扩张初期。一家全国性渠道网络还没有建立的企业，却把接近年销售收入十分之一的费用拿来投放央视的标版广告，无异于烧钱玩火。在营销手段方面，长富乳业采用价格战的方式，迅速切入市场，并且每开拓一个新市场都是运用买赠和低价并用的手段，将买赠、降价等促销行为变为销售的常规行为，从而使消费者对长富乳业低端定位深入人心，但对企业的利润增长却没有多大作用。市场最终没有给长富带来希望，特别是重兵打造的广州市场没有如愿以偿地获得10％的份额。由于企业80％的资金都投入到奶源牧场的建设中，长富可用于营销环节的资金已近匮乏，加上终端市场价格战导致牛奶降价，以及随之而来的银行银根紧缩、饲料提价、整治超载使运费提高等一系列不利因素，使本来就缺乏资金的长富乳业陷入了困境。曾与长富乳业有过接触的上海铭泰·铭观乳业营销咨询有限公司副总经理奚仲炜指出：“这说明长富的资源还不能起匹配做全国扩张的需要，长富需要战略转型。”不过，北京同盛整合营销机构总经理雷永军却认为：“营销莽撞，最根本的原因是缺乏人才，特别是营销人才。”雷指出，长富乳业是养牛起家的，拥有大量的高素质养牛人才，但这些人却很难成为营销人才。为什么会战略冒失？为什么会缺乏营销战略，最根本的就是因为人才匮乏。蔡永康此前也承认，“我们一直没有重视市场营销，甚至可以说长富从来就没有过一个真正的营销专业人才。”新闻录入员：admin（共计498 篇）
作者：肖南方
（来源：赢周刊）
| 
