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本报记者 贺朝晖 实习生 王文越
民营企业在对员工进行绩效考核的过程中会碰到很多难题，这些难题若处理不当会导致绩效考核失效。近日，记者就这一问题采访了欧博企业研究所的专家李银安。
如何避免“走过场”、“一刀切”
记者：民企的很多考核都会“走过场”、“一刀切”，你认为企业该如何避免这一现象？
李银安：我认为，考核员工个人应该以其工作实绩为根本依据，即考核他为社会做出并得到社会承认的劳动成果，如完成工作的数量、质量和效益，以及日常工作表现。虽然在同一部门工作，由于每名员工的知识、能力、态度等综合素质存在差异，那么他们之间工作实绩也不尽相同。因此，在部门考核分值这一块上大家的分值是相同的，而个人实绩考核的结果又是不同的，两块相加的结果就自然拉开了员工之间的分值差距。
如何保证考核资料的客观性
记者：绩效考核的目标是企业员工，那么企业该如何选择考核人并如何保证考核资料的客观性？
李银安：一般来说，对考核对象的评估应由其直接上司或相关职能部门的人员进行。我们不排除在考核意见中出现认识片面和掺杂私人成见的可能性。但是，作为上司和职能部门人员毕竟对考核对象的工作计划、实施过程和结果最具发言权。如果认定事实存在误差，可以听取考核对象的申诉后，同时组织其上级、同级、下级评估，在相互印证的基础上，相信考核资料的客观性会得到保证。如何把握整体考核和部门工作考核的权重分配比例
记者：你认为企业该怎样去把握整体考核和部门工作考核的权重分配比例？
李银安：我们认为，企业下设部门的考核，如果统一按企业综合硬指标（如产值、利润、质量、消耗等）的完成情况来确定分值，那是一种变相的“大锅饭”，不利于部门绩效的优化；如果仅仅只考核部门履行职能的实绩，又会助长少数人对企业全局协调发展的不重视。因此，我们在实践中一般对企业下设部门的考核结果认定，是采取企业整体指标考核占60%，部门工作考核占40%的权重比例分配，合并计算为部门目标考核分值。
如何形成合力
记者：这要求企业所有者(老板)与组织考核部门（通常是人力资源部）在绩效考核中找准自己的位置，形成相互配合的合力问题，这方面你有什么好建议？
李银安：考核目标的实现需要沟通，上下左右之间均需要沟通，只有充分沟通才能消除障碍和内耗。企业经营者是企业管理活动的核心，我们不可能要求他（或他们）事无巨细地组织企业的每一项具体工作，尤其是作为一项周期性的重复工作———绩效考核，考核的组织部门应充分尊重企业经营者，及时向他（或他们）反馈考核实施的进展过程、存在问题及结果总汇。一般来说，已经企业经营者批准的考核结果是不能与考核对象个人利益挂钩兑现的。反之，企业经营者要把主要精力放到企业的经营发展上，对组织考核部门要充分信任，鼓励他们在职责范围内按照既定方案行使权力。
如何防范负面效应
记者：企业公布绩效考核的结果后往往会出现一些负面效应，你认为企业该采取什么措施来防范这些问题？
李银安：一般情况下，企业在通过定性评审和定量考核合理组合后，运用数理统计和整理，就可以初步得到确认企业各部门及员工个人的绩效考核分值。但由于考核分值会与员工的收入，升（降）职密切相关，往往在这个时候也是员工最关注、思想情绪最容易波动的高发阶段。所以，作为组织考核的职能部门这时至少要做好以下三件事：1、进一步审查原始资料的可信性和计算过程的规范操作，不能掺杂个人的好恶情感，对每一名员工负责；2、评估结果透明公开。正式定稿前，将初步统计结果予以公示；3、坚持原则，在制度面前一视同仁。不能随意迁就和迎合少数人的不合理要求，不能随意修改和调整考核结果，以保持绩效考核的严肃性、有效性，真正起到绩效考核奖优罚劣的作用。
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