|
随时准备转型
东方早报：关于企业转型，业界常有迟早之说，一般都认为早转型比晚转型好。对于转型时机，您是怎么看的？
徐永华：从企业发展的经验来看，我认为企业任何时候都要做好转型的准备。
东方早报：为什么这样说？
徐永华：其实这并不难理解，从国际企业发展的来看，死掉或者被淘汰的企业一般有三种情况：
一是财务问题，这往往是一个公司转型最直接的原因。这种转型我们称之为危机型转型，公司遇到的是深层次问题，必须大刀阔斧地进行变革。这种情况下转型付出的成本很大，成功的概率相对较低，但是企业仍然要转型，否则只有等死；
二是经营出现了问题。这种情况下公司并没有遇到大的生存压力，只是需要对业务进行调整。这种情况叫重振型转型，也是我们遇到最多的一种情况，这种转型成功的概率较高；
三是战略型转型，它是一种前瞻性的转型。这种情况下，企业发展很顺利，但是公司的领导人和决策者却着眼长远，关注未来公司的商机在哪里，需要提前做哪些准备。这是一家成熟企业的表现，转型成功的概率最高。东方早报：这种划分的依据是什么？徐永华：它依据推动转型的原因来划分。其实这三种转型是有一定逻辑联系的，第三种是领导推动型，是转型的最高层次，第二种是业务推动型，是转型的第二个层次，第一种则是危机推动型，是转型的最低层次。根据企业发展的经验，如果不关注高层次的转型，企业就很容易掉入到下一个转型的阶段。
东方早报：这是否就是您认为企业随时都要做好转型准备的主要原因？
徐永华：是的。全球化的竞争让企业不得不对市场和客户的需求做出快速的反应。现在企业的游戏规则已经发生了变化，客户导向越来越突出，以前企业是以一年、一个季度来看企业的策略及发展，但是现在周期缩短了，要求企业对市场变化做出更快速的反应，每个月、每周都要站在战略角度来考虑问题并做出适应的调整。
咨询公司协助转型
东方早报：具体到几种转型类型，你们遇到的危机转型多吗？
徐永华：比较多。我们有一家客户是中日合资的企业，当时的劳资双方已经到了非常敌对的阶段。我们仅做分析评估就花了一个半月的时间。那家公司的董事会问我们转型成功的机会有多少，我们明确告诉他们企业死的概率很大，但如果转型还有机会的活，我们给他们提供了三套方案，最终他们选择了成功可能性最大的那一套。
危机型的转型一般都有“空降兵”介入。当时我们派了两个人分别担任该公司的正副总经理，重新确立了公司的市场策略、缩减了开支、调整了业务内容、裁员并调整了相关高级管理人员。几个月后，公司重新进入正常的运营，我们抽身而出。
东方早报：遇到最多的转型是哪一种？
徐永华：重振型转型。不仅在国外，我们在国内遇到的这种情况也最多。
东方早报：为什么？
徐永华：中国的企业发展还不是很成熟，他们总是在遇到问题后才想起要改变。
东方早报：重振型转型的表现形式是怎样？
徐永华：从企业实际运作的经验来看，重振型转型和战略型战略都是比较好的转型时机。不过，重振型转型面临一个挑战就是如何统一思想。在这个阶段，很多人都意识到要转型，都会提出不同的解决方案，因此如何确立公司正确的转型决策，推动形成统一的想法非常重要。
东方早报：谁来推动形成统一的策略？
徐永华：策略都是由公司管理层来决定的，但是公司和管理层未必能对市场做出全面的分析和判断，因此咨询公司的介入非常有必要。
东方早报：依据贵公司的经验，你们一般是怎么做的？
徐永华：咨询公司能做的是基于事实的分析和判断。我们不仅帮助企业分析内部问题，更重要是站在战略的高度，分析企业外部状况，从全球的角度来看企业的发展，让企业从片面走向全面。
东方早报：战略型转型似乎对公司提出了更高的要求？
徐永华：是的。IBM发展的历史上曾经历了多种类型的转型，最近的一次则是提出了“随需应变”的战略转型，这是典型的战略型转型。由于每个人都有惰性，因此对于公司的管理层来说很重要的一点是如何调动员工的积极性，去主动变革。
转型压力源于企业内部
东方早报：您刚才提到了IBM“随需应变”的转型，IBM全球160多个国家拥有33万名员工，这种转型会不会有太大的压力？
徐永华：压力主要来自如果转型不成功可能导致的损失。不过，IBM公司是做好了充足准备的。IBM研究、分析了全球1200家成功的公司，但不是短期来看的，而是站在10年、20年的长期角度来考虑。IBM也对全球众多的客户做了调查，让他们来谈企业未来的挑战来自哪里。当绝大部分企业都希望公司的业务流程能对市场做出随需应变，IBM公司才觉得将自己的战略定位成“随需应变”，而要提供随需应变的服务，IBM公司首先就是要让自己的变得随需应变。
东方早报：IBM公司内部有足够多的资源为转型提供服务的，因为公司自己就具备很多技术解决方案，公司也通过收购普华永道积累了丰富的咨询资源等等。但是对于一般的公司来说，他们并不具备这些资源，那他们的转型具体该怎么做？
徐永华：转型并不是如想象中的那么复杂，简单地讲，它需要看三个方面，看客户需求，看企业能力，看公司战略。任何企业都是要根据需求来配置企业的供应能力和公司战略的。实际上企业转型来自企业内部的压力远远高于企业外部的压力。
东方早报：为什么这样说？
徐永华：多数转型并不都是大刀阔斧的改革，而只是在组织结构、业务等方面的重新整合。在这种整合的过程中，压力主要来自于权利和利益的分配及矛盾，如分公司老总对权利和资金的控制权降低会出现抵制，如被调整的人员因不适应新的业务流程而有抵触情绪等，那些个人利益受到冲击的人会提出很多理由来反对变革。
东方早报：那企业怎么解决这压力呢？
徐永华：转型总会带来阵痛的。当企业新的业务模型确定以后，接下来就是员工培训了，能适应新变化的员工就会得到很好的发展，那些无法适应的人只有离开企业。
东方早报：谈了这么多，您觉得企业应该如何正确看待转型的时机把握？
徐永华：对于转型企业当然是越早准备越好，如果错过了最佳的转型也不用太焦虑，只要愿意转型，充分地利用各种资源和工具，企业都能转型成功。
| 
