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与象共舞
1998年春天，当刘洪齐从湖南大学国际金融硕士毕业，进入TCL时，并没有想到自己会成为TCL历史上第一批派往海外的跨国经理人。与他一同被分到总经理办公室的两个西安交大研究生在下厂生产实习两天后就辞职而去。刘洪齐在惠州的王牌生产基地待了4个月，交出一份建议改进作业流程的“无作业工时”报告，受到赞赏，旋即被选入“TCL国际事业培训
班”接受培训。与刘一同接受培训的10个人被TCL内部戏称为“黄埔军校一期”，也是唯一的一期。
1999年6月刘洪齐与其他6名“黄埔一期同学”被派往越南。他借了一部汽车，在胡志明市周围的农村跑了3个月，逐个村地做销售，因为无法按时吃饭，“把胃献给越南了”。
来印度之前，33岁的刘洪齐的履历上已经有越南和印尼两个海外市场5年的出色业绩，“承诺的目标从没有不兑现过”。但是在2004年1月，当刘陪同李东生、易春雨到筹建独资公司，第一次见到他后来的搭档、主管营销的TCL印度副总经理阿迪卡拉·高帕·克里什纳(Adhikarla Gopal Krishna)时，他发现与这个比他大10多岁的印度人沟通并非易事，他们各自所操的湖南英语和印度英语互相理解起来困难重重，他们对如何开拓印度市场意见不一，他们的做事风格完全不同，两人简直没有共同语言。
一年之后，高帕成为与刘洪齐关系最密切的印度人，他们的合作，也被外界视为典范。
2000年5月TCL进入印度之初就已为它工作的高帕是TCL印度的“三朝元老”。他是现在TCL印度班底中唯一经历和见证了TCL的巴朗合资时代、办事处时代以及现在独资时代的人。2002-2004年间，TCL在印度只剩下一个办事处的时候，曾经服务过塔塔、BPL和韩国大宇，在家电业有超过20年经验的高帕没有另谋出路，“我等着TCL重新回来，”高帕说。
对于他等来的刘洪齐，高帕的最初印象只有两个字：年轻。刘洪齐对高帕的印象则是“爱说大话”。随后的合作对两人来说都充满了惊讶：独资公司刚刚成立，高帕就为下一季度的销售计划订出了20万台的目标。刘问高帕如何能100%完成销售目标，高帕一言不发。随后，高帕又提出了一个刘洪齐“想都不敢想”的促销方案：150美金零售价的21英寸彩电，附赠45美金的礼品。这是以往惯用促销策略的巴朗公司熟悉的战法，也为印度其他商家广泛使用，刘洪齐干脆地否决了这一方案，并开始积极推动开拓农村市场，这令高帕开始真正意识到这个年轻人的存在。
“刘的坦率和直接令我印象深刻，”高帕对记者承认，而刘洪齐对执行力的强调一开始也让他有些不习惯，“印度人对时间和效率的观念不太严格，比如说如果我们约定9点钟见面，迟到或者临时取消都是正常的。”
而刘洪齐的坦率和直接在印度员工那里遭遇的常常是莫测高深的辩论，“很简单的事情印度人可以讲出一堆大道理，为了不去执行他们可以找到各种各样的理由，”刘洪齐说，“但印度人的修养是很高的，吵架可能吵到很厉害了，就是手指到你的头上来，也绝对不会打起来。所以我就尊重他们，把问题都放在桌面上来讨论。”
刘高二人的磨合使他们共同想到，如何让TCL印度的30名中方员工和300多名印度员工有效合作是一个更为严重的问题。作为解决之道，高帕通过熟人找到了印度技术与管理学院领导力发展研究中心(ITM CDLHP)主任蒙卡博士(M.L.Monga)，“我对蒙卡博士说，你给我们做一个如何转变态度的培训，能不能想办法让员工从说‘不能’转变成‘我能’？”
2004年“十·一”，TCL印度的全体员工与蒙卡博士聚集在昌迪瓦里工业园里的一座五星级酒店，开始了为期两天的“态度转变培训班”，内容包括一系列分组讨论、实例分析，甚至还做了游戏。“文化差异虽然存在，”蒙卡博士对记者说，“但基本的商业原则是共通的，有团队合作的积极态度是跨越文化的基础。”2005年春节之后，蒙卡博士又给TCL人做了第二次培训，帮助他们实现更多“观念(mindset)的转变”。
刘洪齐愿意把越来越多LG员工跳槽到TCL归因于这种观念的转变。“通过接触，他们都能感受到我们的团队更专业化，更有活力，而LG已经由于强大而变得太傲慢了，”刘洪齐说。
不过，让强大而傲慢的金光路与自己握手，他还需要很多时间的努力：一个最基础的担心是，即使TCL在印度的农村市场取得了更多份额，它又如何提升自己的品牌，回到大城市和高端市场，真正做到与LG、三星们分庭抗礼呢？这是一个无论刘洪齐还是李东生都暂时无法回答的问题。
(本刊实习生 赵聪慧 对此文亦有贡献)
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