环球企业家：TCL 印度屋檐下

　　即使在印度这样缺乏强大本土玩家的发展中市场，TCL要赢得尊敬仍非易事。怎么办？传统智慧：农村包围城市

　　本刊记者 叶南 发自印度

　　1月17日一早，TCL印度公司(TCL India Holdings Pvt. Ltd.)总经理刘洪齐离开他在 孟买北郊的寓所，像他在这里度过的许多个早晨一样，驾车穿过烟尘抖乱、拥挤不堪的街道，赶往一小时车程之外的孟买圣克鲁兹机场。频繁地飞往印度全国各地，巡视公司的运转是刘洪齐主要的日常工作之一。不过这一天，刘的目的地是首都新德里富丽堂皇的泰姬宫酒店——TCL的一个重要零部件供应商辛格，将整座酒店包下来举行自己盛大奢华的婚礼。与中国类似，印度的婚礼仪式也担当着必不可少的社交功能。同辛格的其他重要客户以及众多政府官员一起，刘洪齐也在被邀请之列。

　　在泰姬宫酒店华丽浓艳的贾哈纳拉婚礼大厅里，刘洪齐第一次见到了他在印度最强大的对手：刚刚被擢升为LG西南亚总裁的LG印度公司总经理金光路。在辛格为两人做了引见之后，刘主动与金握手致意，出乎他意料的是，金光路抱臂而立，将头转向一边，刘洪齐尴尬的右手停在了半空中。

　　金光路也许并不觉得自己傲慢无礼。在印度，他相信自己是俯瞰众生的神。作为印度市场最为显赫的家电品牌，LG在印度人中的知名度远高于它所有的日本和欧美同行，许多印度人相信拥有LG、三星和现代这些在印度家喻户晓品牌的韩国是世界上最发达的国家。至2004年，LG在印度彩电市场份额高达30%，其冰箱、空调和洗衣机的市占率分别是26%、40%和32%。

　　作为TCL第一代出征海外的经理人，刘洪齐显然具有足够坚强的神经。他并不回避谈论金光路和LG。对于刘来说，LG既是领先自己的竞争对手，又是榜样。他承认自己很大程度上学习了LG的经验，利用了LG在印度培养出的供应商和渠道商，甚至它的人力资源——“每个月我们至少要招两个LG的人进来，不管什么级别的，这是硬指标，”刘洪齐对《环球企业家》说。在过去的两个月里，有16名前LG员工跳槽到TCL。

　　TCL印度2.0

　　TCL的印度总部坐落在该国的经济中心孟买。但是，如果你去孟买只是为了探访TCL，“孟买”就成了卡夫卡的城堡，永远无法接近。

　　这是一座毫无特征的办公楼，外部没有任何公司的标志，它坐落于孟买城区以北30公里外、比机场还要靠北的昌迪瓦里工业区。TCL的印度总部就在这座“匿名”写字楼的4层，大约200平米的空间里。在昌迪瓦里工业区的外缘，是铺天盖地的贫民窟。除了成本上的考虑，刘洪齐选择这里还有另外一个理由：为了尽可能躲开孟买濒临崩溃的交通，快速到达机场。如果从TCL的办公室驱车前往市区西南部瞻仰著名的“印度门”，最快需要4个小时。刘洪齐几乎不记得自己去过孟买。

　　刘的寓所就在紧挨着办公楼的一套三间卧室的公寓里，这里同时是中方员工宿舍。刘洪齐自己住其中的一间，另外两间放着四张床，供出差到孟买的中国同事临时住宿。客厅被命名为“TCL印度公司中方员工食堂”，除了饭桌、沙发和一台TCL电视以外，再没有其他物事。如果你到TCL的总部所在地深圳，随便敲开一个打工仔租来的房间，你会看到同样的景色。2004年初，刘洪齐和他的团队刚刚进驻的时候，这套公寓曾经挤过17个人。由于远离市区，周围的社区服务乏善可陈，每到周末，如果不出差，刘和他的中国同事常常会穿着拖鞋短裤遛到办公室加班。

　　晚饭之后，刘洪齐常会到寓所楼下的一个种满热带植物的小花园里去踱步。通常他要带上一块备用的手机电池，绕着小花园转上许多圈，一边转一边给印度各地的分公司经理打电话，打到两块电池用光，耳朵发烫，便回去睡觉。他把这片花园命名为“西柏坡”。

　　从2000年5月与印度巴朗(Baron International Ltd.)成立合资公司，到2002年合作失败退出，再到2004年3月卷土重来，成立独资公司并整合汤姆逊印度分公司，第一轮的失败使TCL不得不把姿态放得更低(见附文“TCL印度史前史”)。“第一代”TCL印度公司时期，甚至它的孟买办事处都坐落于市中心的一座高级写字楼里。而现在，刘洪齐为其下属20个分公司制定的办公标准是“办公室不能在市中心和商业中心，面积不得超过150平米”。

　　像1984年成为青岛电冰箱总厂厂长时的张瑞敏一样，刘不得不从制定最基础的规则开始：“长时间离开不关空调，每次对责任人罚款5000卢比”；“天气不热时不用开空调，开窗透风或开电扇即可”；“吃多少盛多少，避免浪费”等等。

　　2004年8月正式接收汤姆逊印度分公司后，兼任其总经理的刘洪齐退掉了它在印度南部经济中心千奈的三层豪华办公室。由于经营极度失败已经被TCL更名为Renova的汤姆逊印度公司，现在的固定费用支出是接收前的40%。

　　撤出市中心还意味着“第二代”TCL印度公司一项重要的销售策略变化：到农村去。印度的大城市已是LG和三星的天下。主要在高端市场与LG正面竞争的三星在大城市区投下大笔宣传费用，赞助印度人热衷的板球赛事和公众活动，靠着着力营造的“酷”形象，已经拿下彩电市场20%的份额。在这样的局面之下，到任不久，刘洪齐就召集全体员工开会，“我跟他们说，待在办公室里也没有用，给你们一天的时间全部下去，到中小城市、城市周边的农村市场找客户。”

　　但LG已经抢了先机，除了大城市区，它在印度农村和乡镇市场也有极强的渗透，在1997至2001年间，LG依靠地毯式的机动宣传和服务，成功打入了根据事先调查选定的800多个乡镇和村落级市场，使农村市场的营收一度达到其总收入的35%。

　　好消息是，印度同中国一样拥有幅员辽阔的农村市场，且和中国农村市场一样，“认关系不认品牌”——村民们只认相熟的经销商，抓住合适的经销商，就搞定了一个村子——这使它无法为任何一个品牌所独占。而且随着印度经济的增长，整个印度彩电市场的潜力还在增强，今后三年彩电市场容量将以每年10%至15%的幅度增长，2006年预计达到1000万台。印度尼尔森-ORG-MARG市场调查公司最近的调查数据显示，在2005年“印度人最想购买的商品”中，彩电(8%)排在住房(9%)之后，位居第二。

　　2004年10月，刘洪齐想出用“田忌赛马”的故事动员下属：以己之长，攻敌之短。他先对LG的市场范围做了详细的调查，找出已经被其占有的市场，分析它地位尚不稳固的地区，于是做到避其锋芒，集中力量于对手薄弱的地方。对于对手薄弱的地方，刘洪齐要求员工“扫盲”：在全印度100万人口左右的中小城镇中找出对手薄弱的据点，一个月之内建起自己的批发渠道。不到半年的时间，TCL在这些“盲点”拥有了700多个分销商。“充分利用我国的古老智慧嘛，”刘说。

　　古老智慧被应用在印度的代价是：“我们都成了灾民，”刚从印度南部的海德拉邦回到孟买的供应链经理张远进对记者说这句话的时候，正在“中方员工食堂”贪婪地吃着刘洪齐自己下厨制作的一盘湖南菜：老干妈烧羊肉。与他一道从国内来的30多个中方员工，大都被派往分公司所负责的各地区基层市场。在那里，无法适应的印度食物在很多时候由于可疑的卫生条件令人甚至没有勇气去尝试。每个月从中国国内发过来的货柜中夹带的方便面等食品就成了刘洪齐的“赈灾物资”。到孟买出差的员工回分公司时，都会带上几包方便面，一瓶辣椒酱。

　　拼了一年的辛苦，TCL印度已经有了拿得出手的业绩。2005年初，TCL海外事业部总裁易春雨在国内高调宣布：TCL已在印度签下100万台彩电和其它产品的大单，2005年的目标是在印度市场完成销售收入10亿人民币，进入市场前五，三年内成为印度消费电子领导品牌，与LG、三星分庭抗礼。100万台的销售量意味着从今年开始，印度将成为TCL在海外最大的市场。今年3月份最新的市场调查数据显示：TCL的市场份额已经升至第6，约5%，相当于与巴朗合资时代的最好水平。刘洪齐还把签单的130多位印度经销商请到深圳观光考察。“来之前他们普遍以为中国比印度落后20年，进了罗湖关口，很多人都睁大了眼睛，不敢相信这就是中国，”刘洪齐说。

　　不过，就在易春雨宣布TCL印度100万大单之时，LG印度2004年的成绩单是：17亿美元的营收和7000多万美元的盈利。而尽管已有100万台订单在手，刘洪齐2005年的赢利目标却只是“不亏损”。由于印度的进口关税高企，而TCL产品的本地化程度不高(以运输散件到印度的装配厂组装为主)，运营成本远远高于对手。相比之下，从1997年起LG印度已累计投资超过2亿美元在当地建厂，生产全线家电产品，并建立研发中心和市场调研中心，盈利能力自然高于TCL。“如果考虑价格战的因素，100万台的销售量仅能让我们做到盈亏平衡，”刘洪齐说。

　　眼下，刘洪齐寄希望于销售的放量增长能够将印度的本土品牌如BPL、Onida和Videocon挤出市场，然后才是与LG、三星的正面交锋。投资建厂以提高盈利能力，则是迫切需要完成的准备工作。事实上，由于TCL在印度声望渐起，印度地方政府颇希望它能与本地企业合资建厂，除了已有的几个小型代工装配厂之外，TCL与海德拉邦政府牵线的一家当地工厂的合资谈判正在进行。据透露，另一家年产能100万台彩管的大型供应商也在与TCL进行战略合作谈判。

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