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许多企业家一直是听着“火车跑得快，全凭车头带”的训导成长起来的，老板的绝对权力是一呼百应的号角。在许多企业中都有一个“黑蚂蚁效应”：人们用黑蚂蚁做过一个实验，把一列行走的黑蚂蚁最后面的一个拿起，前面的队伍会继续整齐行走；如果把中间一个拿起，前面的依然整齐，而后面的却四处乱跑；如果把最前面的一个拿起，整个队就像炸了锅一样乱成一团。
在企业中，老板就是队伍的领队，企业文化会不知不觉的变成了老板的文化。老板是企业的天，一旦老板有了任何问题，企业的天就像要塌了。世界上，很多大企业也是如此，松下是松下幸之助的文化，肯德基是那个老头子的文化。但是与中国企业不同的是：这些企业已将老板文化渐渐变成了一个精神符号，以前的老板虽然换了，但是精神仍在，以前的领袖不在了，可是延续下来的企业习惯永存。
对于现代企业的领导应有两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案，当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。由于企业家总是处于企业核心的地位，这决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并形成自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。但这并不就是完整的企业文化，企业文化与老板文化的差异就在于：企业文化是在一定的社会历史条件下，在企业的管理活动中形成的具有本企业特色的精神财富和物质财富的总和。它以企业价值观为核心，包括企业的信仰、观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为等。企业文化的形成有赖于社会整体文化的特质和要求，也体现了民族文化的某些基本因素。老板文化则是一种独特的企业文化现象，是企业管理者的人格、创新精神、事业心、责任感及其所信奉的管理观念和方式、管理规律、管理规范等的综合体，是企业文化的基础和决定性力量。老板文化是影响企业经济增长最重要的非经济因素。企业文化是一个不断创新不断发展的体系，其中老板的创新精神和非凡才能是推动企业文化发展的核心力量，老板文化是企业文化的灵魂。
绝大部分中国企业的文化都带上老板文化的烙印，整个企业的“显规则”和“潜规则”都会带上老板的个人好恶。往往老板一旦发生变化，企业文化随之也会发生变化。所以经常说，“兵孬孬一个，将孬孬一窝”。老板在企业的生存发展，尤其在企业的文化建设中发挥着如同领头羊的关键作用。在一个成熟的企业，企业老板的变更会带来文化的更新，以及核心理念的丰富，同时可以保持企业文化的基石，这种变化是必然的，也是企业进步和发展所需的。但是，在一个不成熟的企业，老板的变更，带来的是突变，往往造成“一朝天子一朝臣”的现象，导致企业激烈动荡，导致团队意识薄弱和企业非正常裂变。因此，对老板文化的关注是企业对企业文化树立的重中之重，老板文化不仅树立起的是一个“英雄”，一个神话，更重要的是树立起企业的精神。
首先，这种能为企业提供精神动力的老板文化必须是根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。这理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家；“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中，光明磊落，真诚守信；“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神；“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神；“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神；“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神；“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。而这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步做出贡献”，“生产广泛需要的贵重生活物资，要象管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的“七精神”。
其次，这种老板文化要是企业老板可以身体力行，忠实地严守企业的价值观。企业老板的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。老板在确定了价值观体系下，可以通过象征性行为、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。特里.迪尔和阿伦.肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到了通用电气公司现任董事长的一个故事：那时候杰克.韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说道：“这真是太棒了，大好消息，你把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后，他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄，也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。在这个意义上说，领导也是戏剧艺术家。这种价值观是要天天讲，时时讲。老板要抓住价值观体系，全神贯注，始终不渝。如一些国际知名的航空公司以服务作为经营的宗旨，从不放过任何一个微小的机会反复强调服务。你从来听不见他谈论飞机，他总是谈论乘客。他非常注意用词，在公司的宗旨中不再是“以资产为中心的企业”，而是“以服务为中心的企业”，不再是“技术型或经济效益型公司”而是“市场型公司”。
第三，“老板文化”应是在敢于扬弃旧文化的基础上，发展出的新文化。企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，老板们就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。老板们要积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。当张瑞敏带着一把大铁榔头亲手把自己的成品打成粉碎，其目的就是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新。
一个企业的文化就像一个人的个性，它有与生俱来的，也有后天生成的，无数实践证明，要彻底改变一个人的个性或一个企业的文化是不可能的。或许如果真的改变了，他(她)的特质部分也就不存在的，也就失去存在的价值和意义了。因此，企业不应完全因老板个人的性情而动，在一种已有的企业精神和文化下，应该是“一个老板倒下去，更多老板顶上来”，文化让一代代老板变得更加相近而且有所发扬，让老板文化不再是一个老板的特殊品，是一代代领导人共有的品质。
当老板成为一种文化系列的代名词时，老板的神秘面纱慢慢会随之退去，人们看到的是老板在一个企业中的精神领袖群像，不会再有更多的个人行为和观点。也许，在每一届老板的更替中，会有一个个的老板的特色突显出来，但是，那仅仅是为整体老板精神的点缀，绝不能改变所有的老板运作的精髓。别拿老板太当回事，就是要让个体的老板形象逐渐隐退，让企业的老板精神代代发扬。
以前听说过兄弟扫阳光的故事：兄弟俩想将室外的阳光扫到屋子里来，于是弟兄两人，拿着扫帚和畚箕，尽力去扫， 等到他们把畚箕搬到房间里的时候，里面的阳光就没有了。这样一而再，再而三地扫了许多次，屋内还是一点阳光都没有。当妈妈看见他们奇怪的举动，问道：“你们在做什么？”他们回答说：“房间太暗了，我们要扫点阳光进来。” 妈妈笑道：“只要把窗户打开，阳光自然会进来，何必去扫呢？”老板精神在企业中也是一样，如果这种老板的整体精神和领袖制度形成了，就像是窗外的阳光，只要开窗，就可以吸引和培养更多的有志、有德、有为的老板出现。
因此，当企业开始放淡了企业老板的个体作用，充分建立起一大套适应于企业发展的老板文化时，无论天子如何变，臣子如何变，不变的领袖精神将会指引企业不断发扬光大。
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